技术型管理者培训课程

【课程背景】
国内企业很大部分的研发、职能管理岗位的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，研发技术人员从技术岗位到管理岗位的职能转变过程中普遍面临以下问题：
1、保持技术人员的工作方式，过度关注技术细节；
2、用技术的视角管理和指导下属，可是下属并不认可；
3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上司却嫌效率太低；
4、上级希望下属多提意见，可是技术管理者不愿意不说，不愿意承担责任；
5、对工作的判断二元化，非黑即白，不能灵活处理工作相关问题；
6、不能有效分派工作、领导团队，不善于使用管理工具与方法；
7、……
这些问题让走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪，企业也没有达到预期目标，上下级都很困惑和苦恼。
本课程从实践案例出发，系统阐释了从技术人员转变为对全流程负责的管理人员过程中要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等基本要求，让技术管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。

【课程收益】
实现技术人员走向管理岗位的角色转变；
明确管理岗位的基本职责要求；
掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与
协调工作、控制与纠正、领导与激励）；
掌握常用的管理工具与方法。
【课程对象】公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、管理岗位的技术员等
【课程时长】1-2天（6小时/天）
【学习方式】讲授 + 案例剖析 + 小组互动 + 情境模拟 + 咨询指导

【课程大纲】
开篇：难以改变的习惯
第一单元 从技术走向管理的角色定位和角色转换
一、技术与管理人员的特质
技术与管理人员素质模型对照
技术与管理岗位认知模式差异
二、为什么要从技术走向管理岗位
有哪些技术管理岗位
不同角度的审视
背景

三、技术型管理者的角色定位
技术工作的引领者
技术管理者到底还要不要做技术
在技术引领中的作用与价值
辅助上级
执行者
责任者
案例：合格的下属
管理团队
领导者
教练
团队建设者
案例：如何指导新生代员工
协调与合作
跨部门协调与合作
寻求资源支持

四、技术型管理者角色转换
从以自我为中心到以团队为中心
自己解决问题到推动团队解决问题
从管事到管人
从发现问题到推动解决问题
从刚性到弹性

第二单元 技术管理者的能力要求
一、管理能力
管“人”
管“事”
案例研讨：HR关于“加班”新规定，你如何传达?
自我管理
职业心态
职业素养
二、技术能力
复合型技术能力
创新技术能力

第三单元 从技术到管理者的核心技能
一、目标管理与计划
计划是管理者的首要职责
如何制定技术部门工作计划
计划的依据
计划的原则（SMART、共享、承诺）
互动：什么是好的计划
部门工作计划如何分解
人尽其职
轻重缓急
5W2H原则
小组演练：部门季度工作计划

二、组织与工作安排
为什么技术团队执行力缺失？
组织活动的基本内容与要求
技术型人才工作安排的技巧与方法
工作安排的原则与步骤
工作安排中常出现的问题
案例讨论：技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
有效沟通
游戏：画图
沟通为什么这么重要？
沟通的障碍
有效沟通的关键
.与上级沟通
.与平级沟通
.与下级沟通
案例：为什么领导不采用自己的意见？

三、控制与纠正
管理控制过程
发现问题
分析问题
纠正与改善问题
有效的控制方法
*
有效检查4步法
控制的误区
用人不疑
甩手掌柜
不求变通

四、领导与激励
管理者权威的来源
因人而异的管理方法
悍将型
润滑油型
老黄牛型
案例：如何管理老员工？
团队凝聚力与士气
小组讨论：优秀领导者的共同特征
挫伤团队凝聚力与士气的种方法
讨论：精神激励与物质激励，哪个更持久有效?为什么?
有效的员工激励
马斯洛模型
正激励还是负激励
激励的方式
案例：留职3年

五、下属辅导与培育
辅导是员工成长最快的途径
OJT辅导方法
为什么要培育下属
培育下属的有效方法

第四单元 常用的管理工具
一、分析问题的工具—5Why
什么是5Why
案例：杰斐逊墙面
问题分析的步骤
准确定义问题
清晰说明直观原因
精练解释原因
再次追问，发现潜在原因
再次追问，发现真因
小组讨论：设计出现错误

二、解决问题的工具---PDCA
PDCA来源与定义
PDCA特点
四个阶段、八个步骤
分析现状，找出问题
分析原因或影响因素
找出真正原因
对策计划拟定
实施计划
评估效果
标准化和推广
下一个改进机会中再次使用PDCA
PDCA应用案例

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