《跨部门项目合作运营管理—5大过程19个关键步骤》
发布时间:2025-04-17 17:25:16
讲师：陈蕊 浏览次数：16
课程描述INTRODUCTION
培训讲师：
课程价格：
培训天数：日程安排SCHEDULE
课程大纲Syllabus
项目合作运营培训
【课程背景】
如何解决企业和创业团队的跨部门项目合作运营问题是本课程的着眼点，课程中给了企业和创业团队的实施跨部门项目合作运营的关键步骤和行动策略。第一部分介绍项目管理的基础知识。第二部分是实施跨部门项目合作运营的5大过程，这也是本课程的重点。为方便项目的实施和落地，这些过程被进一步分解为19个步骤，即跨部门项目合作运营地图。第三部分着眼于跨部门项目合作运营项目管理者的成长问题。项目管理者可以说是项目的灵魂人物，企业和团队一方面要选择合适的人管理项目，另一方面要把合适的人培养好，二者很重要。
【课程收益】
掌握跨部门项目合作运营的基础知识
掌握实施跨部门项目合作运营的5大过程
掌握项目实施落地的19个步骤，即跨部门项目合作运营地图
解决项目管理者的成长问题
帮助中层管理者打造面向业务的系统化思维
【课程对象】
公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员
【课程大纲】
一、跨部门项目合作运营的基础
1、跨部门合作项目是独特的一次性事业
跨部门合作项目开始时总存在说不清的成分
跨部门合作项目是一个业务过程，而非技术过程
拥抱变更：无关人品，项目使然
2、跨部门合作项目的特点
独特性
临时性
渐进明细性
3、跨部门合作项目的价值在于驱动变革
组织的工作类型与框架
真正的项目管理：项目组合管理、项目集管理和项目管理
大多数跨部门合作项目缺乏有效管理
案例分析：跨部门合作项目失败原因调查
4、跨部门合作项目管理：用结构化降低项目难度
提高跨部门沟通能力靠悟性吗？
案例分析：将200毫升的水装进100毫升的杯子里
跨部门合作项目管理的过程就是用结构化思维解决问题的过程
5个过程：
如来10掌
3字经
二、跨部门合作项目启动
1、跨部门合作项目管理的工具——生命周期模型
跨部门合作项目生命周期的特征
项目需要阶段化管控
2种生命周期模型：瀑布型和敏捷型
疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈
2、定目标：跨部门合作项目始于业务终于业务
自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品
定义明确的跨部门合作项目目标
跳一跳、够得着：基于愿望的目标必将破产
能否相信客户的话？
3、跨部门合作项目是面向多角色人的复杂过程
关键是要管理与平衡相关方的期望和利益
用权力–利益方格分析和管理相关方
案例分析：编写相关方登记册
4、组团队：干部是把事做成的关键
跨部门合作项目经理的压力是全方位的
小心旁观者效应，做好3落实
使用RAM责任分配矩阵明确每个人的责任
案例分析：RACI在实际中应用场景与注意事项
5、发章程：建立跨部门合作项目团队与组织的契约
跨部门合作项目章程是项目团队与组织的契约
编制跨部门合作项目任务书的重点在于达成共识
案例分析：跨部门合作项目任务书的主要内容与应用
6、开好头：名正言顺地启动跨部门合作项目
在启动阶段必须明白的6大规则
跨部门合作项目启动会
案例分析：跨部门合作项目启动会的议程（示例）
三、跨部门合作项目规划
1、计划是花费最少、影响*的工作
事前想清楚，事后不折腾
魔鬼藏在细节中
“如来10掌”为制订计划提供了抓手
2、拆任务：没有WBS就没有项目管理
4种常见的WBS类型
创建有价值的WBS——两种WBS编制方法
看见即降伏：任务墙
案例分析：用WBS实现任务墙的示例
3、排计划：绘制项目作战线路图
让进度估算走向科学
关键路径法：进度计划与网络技术
三种进度计划形式——项目进度网络图、甘特图、里程碑图
案例分析：项目进度网络图、甘特图、里程碑图案例演示
4、算投入：项目管理是一项平衡的艺术
核心在于花多少钱对应完成多少工作量
抓住项目预算的关键
案例分析：活化涂覆工艺生产线项目每期预算成本表（单位：万元）
5、估风险：不信邪就会中邪
优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险
分析风险的概率和影响
案例分析：风险影响评级；概率影响矩阵
四、执行：依计而行，行必结果
1、无关人品，系统使然
系统的意志
结构决定行为
花瓶之碎，谁之过
2、建组织：结构决定行为
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
组织结构应与组织发展阶段相适应
3、带队伍：建设和维护高绩效团队
选择合适的团队成员
项目团队的4种组织方式
顺利走过团队的生命期
4、善协调：跨部门合作项目管理是一个极具挑战性的工作
如何处理跨部门合作项目与各部门间的冲突
影响跨部门合作项目的治理与人际因素
五、监控：审时度势，沉着应变
1、 采数据：用数据而不是用感觉管理跨部门合作项目
用直方图展示和理解数据
案例分析：项目实施周期的直方图
用散点图寻找数据之间的关系
案例分析：项目的实施周期与合同额的散点图
用帕累托图定位需要关注的重点
案例分析：项目总结报告存在问题的帕累托图
用控制图实现过程管控
案例分析：一次红珠实验的控制图
2、控质量：质量是要命的事
项目质量管理的尴尬
项目需要什么样的质量管理部
3、勤监控：让项目走在正轨上
过程控制方法论——PDCA循环、解决问题的“万能公式”
项目监督控制*实践
要想避免混乱，必须在沟通上下功夫
4、管变更：让变更可管理、可控制
让变更受控
对变更的管控是跨部门项目管理水平的体现
六、收尾：慎终如始，好戏杀青
1、做好项目收尾，不留后遗症
收尾好才是真的好
提高成功的概率
编写跨部门合作项目收尾报告
2、过验收：项目不能做成烂尾楼
理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键
验收后的工作
3、*的浪费是经验教训的浪费
从无知之错到无能之错
经验教训的悲剧
避免吃二遍苦、受二茬罪
4、让经验教训真正发挥作用
让经验教训发挥作用的难点
案例分析：经验教训Excel表
七、如何成为一名优秀的跨部门合作项目管理者
1、智商–情商矩阵
2、跨部门合作项目管理者的能力素质
案例分析：如何将*人才三角进一步细化为理想的知识能力框架
八、打造面向业务的系统化思维
1、系统复杂性与思维的局限
2、系统思维解决问题的方法
项目合作运营培训
转载：http://www.nlypx.com/gkk_detail/321614.html
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