实效管理能力培训

课程背景：
互联网正在成为传统，移动互联网正成为一个新的时代。这是我们不得不承认的现象，跟你属于多么传统的行业没有关系，因为互联网改变的是生活的方式与思维；
组织社会的第一大特征便是不确定性大于确定性；移动互联网的发展为个性自由争取了更大的技术空间，弱中心化将是现代企业发展另一个特征；
信息与技术环境的革新，更是一场企业管理模式的转型与突破。“弱中心化”、“强调连接”、“内在驱动”等等时代特征对管理者的要求与日俱增，对各层级管理者同时提出了严峻的挑战。组织管理需要用全新的思想进行武装。本课程再塑管理的精髓，找到管理的真谛。

课程设计：
传统公认的管理职能是：
计划
组织
控制
指挥
协调
这个看法反映了管理的功能，但没有把管理当成一个系统的体系看待。
而PeterDruke（*·*）对管理的看法有了进一步的发展：
确定目标
组织员工
激励
业绩考核
培训辅导
他把管理看成是为了实现既定的目标而开展的系统性活动。一切从目标出发，一切保证目标的实现。
课程收益：
掌握管理基础技能，有效进行团队管理，建设高绩效团队，
建立一种共同的语言和行动准则，形成组织合力
增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
深入理解不同情境下的管理沟通，透过模型与工具理解背后的逻辑
建管理者的信誉、使的动与团队理念保持致，激发团队活

课程对象：管理者

课程形式： 
理论讲述+交流研讨+案例演练+游戏互动

课程大纲
第一讲：团队管控——运筹帷幄
一、管理者的整体管理框架
1、战略目标
2、商业模式
3、流程管理
4、制度设计
5、组织建设
小结：管理能力体现在提升效率
二、将团队效能发挥到*，管理者需要完成四大突破
1、从管自己到带团队的突破：
2、 从管理人到经营人的突破：
3、 从指挥到与授权的突破；
4、 从守城到变革的突破。
三、组织执行低效的三大现象及六大原因
1、 忙碌不出业绩；
2、计划不敌变化；
3、听说总有距离；

第二讲：目标牵引与执行管控
一、打造高绩效团队的目标感
1. 高绩效团队目标的缺失与摇摆
人生聚焦有目标
目标确定后坚定走下去
2、目标与计划定位不清
目标是计划的根本与方向，计划是目标的支撑与保障
3、目标的三大特性
1）目标的系统性
从战略目标管理体系看目标的系统性
从管理者的工作重点看目标的系统性
2）目标的创新性
目标是解决未来问题的，而不是为了解决现在的问题
3）目标的牵引性
工具：目标设定的思考量表
二、企业目标管理的现状
1. 缺乏有效的目标体系
2. 缺乏有效的目标管理方法
3. 简单地理解目标管理就是定指标
三、如何发掘和确定企业目标
1. 从存在的问题中发现好的目标
工具：问题树梳理法
2. 从行业标杆对照中确定好的目标
讨论：目标的跟随战略
3. 从企业发展的时间路径中确定好的目标
四、促进目标达成的六部曲
1、 任务分解
任务分解工具——工作分解结构（WBS）
2、 确定时限
围绕关键事项定时间
3、 明确责任
责任稀释原则，责任跳动原则
4、 配备资源
所有能帮我们达成目标的都是资源
5、 激励方案
激励的两种形式：正面激励与负向激励
6、 风险预案
时间、地点、人员、环境、资源

第三讲：人才匹配——因材施教
一、判断下属的绩效准备度
1. 绩效准备度——工作能力与意愿的分析
2. 下属绩效准备度的判定办法及工具
3. 绩效准备度的动态关系
二、诊断绩效准备度之一：低绩效是如何产生的
1. 不能：没有能力，还是能力隐藏
2. 不愿：没有内在动机，还是没有外在压力
3. 缺乏自信：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”
三、使用灵活且有效的领导方式
1. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
2. 常用的七项指导行为和七项支持行为
3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式
四、匹配与不匹配
1. 四种领导方式的本质及主要差别
2. 下级的绩效准备度与上级的领导方式的关系

第四讲：管理沟通与影响力
一、跨部门协作问题的四大原因
1. 架构——如何形成力出一孔
2. 文化——如何适应理解团队文化
3. 目标——如何理解目标一致
4. 能力——跨部门沟通的方式方法
案例讨论：销售与财务之间的一场对话
二、沟通协作解决的三大步骤
1. 化情绪为需要
2．化需要为议题
3. 化议题为结论
三、冲突中的管理沟通
1. 冲突的八大来源
2. 控制冲突的五种方法
案例讨论：前端的销售与后端的产品经理之间的冲突沟通
模型：开局就棋高一筹的四部曲
理论：关键对话的四大陷阱
四、高效沟通的原则与策略
1. 原则：尊重和欣赏、换位思考、知己知彼
2. 策略：制度保证、结构调整、人际关系、文化氛围、个人意识
五、 向上沟通的基本流程
1. 接受指示：听要求、明期望
2. 汇报工作
3. 请示工作：说目标、讲方案
案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
六、 向下沟通的核心关键点
关键点：边界与尺度
故事引入：乔布斯与库克的案例
案例讨论：当组织下发年度目标远高于自己的预期时，如何沟通？
讨论：上级最欣赏和最讨厌的下属？

第五讲：激发下属承诺与授权管理
一、承诺的要素
1. 理解承诺的含义
2. 激发员工承诺的条件
3. 管理者在激发员工承诺过程中的责任
二、通过严格要求获得承诺
1. 透过结果看原因
2. 决定干预手段
三、通过发挥领导力获得员工长期承诺
1. 领导力的本质
2. 通过正面反馈加强员工正面行为
练习：表达你的赞赏和感激
工具：正面反馈BET与建设性反馈PBCI的模型
四、授权的利益点
五、授权需注意的三种情况
1、任务和角色越重要，越不能授权；
2、部属之间互相不信任，不能授权；
3、任务越复杂，越授权。
六、授权的程序
案例：艰难的决定
行动计划
为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具，以帮助你把学到的技能运用到实际工作中去。

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