胜任力素质培训

【课程背景】
在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，通过人才选教用带能力提升支持公司战略落地，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。
随着行业竞争持续加剧、人才培养的竞争也愈加激烈……为此，众企业纷纷建立自己的人才培养体系和管理梯队，而优秀的企业更加注重前瞻性地从战略和业务需求出发规划人才队伍，以人才培养驱动业务提升，以人才发展推动企业发展。人力资本是企业商业核心价值。核心不变，时代在变。
为了在市场上能保持核心竞争力，让企业能够良性发展，越来越多的企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，如何透过人才队伍的建设来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。为应对全新形势，人才队伍的建设提上议程，作为商业性组织，必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。

【课程目标】
提升学员对胜任力和能力素质的区分、绩效管理、团队激励、员工辅导的认识高度和深度，在新生代员工选、教、用、带、能力提升方面加强专业技巧。

【课程收益】
1、提升个人心智与认知限制，突破人才成长瓶颈；
2、掌握胜任力和能力素质的区分、绩效管理、团队激励、员工辅导水平；
3、清晰人才价值与组织逻辑，配合企业高速成长；
4、掌握人才核心价值与业务融合，选教用带提升能力。

【课程工具】（节选部分）
1. 成就绩效影响因素模型
2. 心理投射实验
3. 心理认知偏差曲线
4. BIC结构化反馈模型
5. 高绩效教练提问GROW模型
6. 人际风格DISC分类
【产出成果】：
1. （团体）成就绩效影响因素模型及行动计划排序
2. （每个组）BIA结构化模型用于反馈下属的场景演练（视频或文字）
3. （每个组）高绩教练提问GROW模型
4. （每个人及核心下属或关键客户）人际风格DISC分类
5. （每个人）金字塔人生—--逻辑层次与定位（如要求全部要限工作角色，请提前说明）
6. （每个人）自我能力盘点----平衡轮
7. （每个人）未来发展矩阵
8. （每个组）列出自己系统的保留与放弃指标
9. （每个人）组织愿景与个人关联5个方向
10. （团体）公司级关键业绩指标设计
11. （每个组）部门级关键绩效指标设计
i. 确定关键业务能力/渠道通路
ii. 确定责任承担者
iii. 个体考核指标设计
12. （每个组）游戏化设计原理运用在团队管理

【课程亮点】
三从四得：从甲方、从机构、从学员；听得懂、学得会、拿得走、用得上 ；
专业性强，阐释全球人力资源最前沿、最经典的调研结论，并有自己的原创观点。
实用性强，调研澄清问题，针对性展开课程设计，介绍工具方法
针对性强，深入分析人才管理工作的“痛点”
操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

【培训对象】
各级想要学习人力资源的管理者

【课程模式】
分组模拟、提问促动、敏捷共创、训战结合，课堂启发式、互动式演讲和展示，包括但不限于：
案例研究和分析
实践敏捷团队管理模拟
模拟练习和角色扮演活动
分组讨论和策略开发
测评、情景模拟+观点判断+主题分享+疑问求证+引导总结+行动号召
行动学习（1天以上）：个人重构、组内研讨和成果呈现
讲师可解答学员在课前提出的有针对性和代表性的问题，并在现场给出详细和明确的解决思路。

【课程大纲】
引入：分组实战模拟----搭班子、定战略、带队伍、建机制……整个过程问题呈现、分析、反思解决思路
前言：
【训战结合】践行VUCA时代变迁带来的管理模式变化
【模型演示】“认知偏差曲线”看透新生代员工
【引导共创】影响个体绩效和成就的因素分析
【模型演示】所有组织成功的盖洛浦路径，从“发现优势”开始

第一讲：胜任力能力素质的区分
一、 岗位胜任力模型应知
(一) 岗位胜任力模型是什么
【模型展示】人岗匹配的两大要素
【模型展示】建模方向
(二) 胜任力模型对企业的价值
1）明确人才标准
2）摸清人才发展现状
3）清晰人才能力和发现高潜人员
4）形成人才发展规划 
(三) 胜任力模型包括的能力类型、能力组成
二、岗位胜任力模型应会
(一) 岗位胜任力模型样例
(二) 胜任力词典概览
三、精准、科学的胜任力建模方法
(一) 三个数据来源
(二) 建立岗位胜任模型的3种方法
a) 通用岗位模型建模法
b) 优秀标杆建模法
c) 工作分析建模法
【案例展示】通用岗位模型-行政文职服务类、财务审计类、研发设计类、技术操作类、国内业务销售开拓类型
四、个人定位与能力差距（备选）
【模型演练】：金字塔人生—--逻辑层次
【模型演练】：自我能力盘点----平衡轮
【模型演练】：未来发展矩阵

第二讲：绩效管理
一、 什么是绩效：对绩效的界定
（一）为什么要考核？
【案例对比】：可口可乐和民企的一线状态对比
（二）考核什么？
【案例解析】世界500强某个系统考核指标体系设计
1. 保留指标与放弃指标之间的转化
2. 保留指标的加强与放弃指标的弥补
3. 偏执与平衡的对立统一
（三）如何考核？
【案例解析】供应链中核心定性指标量化设计
1. 计奖系数
【案例分析】：分公司业务人员绩效考核奖金方案
2. 正强化、负强化、归零、封顶
3. 连续达标奖避免“钟摆”效应、
4. 计奖分值
【工具模型】：计奖系数与计奖分值的对比特点
【案例解析】：开会时常见的恶性循环如何终结
【案例分析】共性考核问题与常见误区，探究内部深层次原因
二、考核指标具体实操
【案例导入】：可口可乐销售系统每个指标各有所长，我该如何选择？
【分组演练】列出自己系统的保留与放弃指标
【案例分析】客户画像：什么行为表现未来可能是好“伴侣”？
三、业务为龙头的绩效改进
【案例解析】：业务分析会时常见的恶性循环如何终结？
【现场测评】下属及关键客户DISC性格测评与解析

第三讲：团队激励
一、 深入内心的激励比物化的激励更重要
【模型演练】马斯洛五种需求层次---倒置填充
二、激励员工的11种方法（任选）
1. 激励方法1：薪酬激励
【分组研讨】患寡也患不均
2. 激励方法2：尊重激励
【头脑风暴】如何让下属觉得：我很重要
3. 激励方法3：情感激励
【头脑风暴】如何让下属觉得：我不孤单
4. 激励方法4：目标激励
【头脑风暴】组织目标阶梯计奖……
5. 激励方法5：授权激励
【分组研讨】信任的底限
6. 激励方法6：晋升激励
【分组研讨】清晰的晋档标准
7. 激励方法7：培训激励
【头脑风暴】多样化满足需求
8. 激励方法8：荣誉激励
【头脑风暴】赋予的意义
9. 激励方法9：榜样激励
【分组研讨】标杆画像
10. 激励方法10：竞争激励
【分组研讨】狼性PK玩的就是心跳
11. 激励方法11：挫折激励
【头脑风暴】抗压测试
三、自己内部薪酬模式设计
(一) 薪酬设计依据：符合战略、绩效导向、对外有竞争力、对内有公平性、激励效果
(二) 自己内部薪酬方案设计步骤
(三) 常见薪酬模式

第四讲：如何培养和教用人才？
一、新生代员工的教用
(一) 人岗匹配（任职资格为标准）
(二) 适度授权与帮带
(三) 【引导共创】像打游戏一样有自驱力地工作
二、人才队伍培养
(一) 考察常见误区
(二) 基于战略的人才培养体系
1、企业生命周期与所需人才队伍特质
2、人才队伍培养体系构建
【工具模型】：基于任务的培养策略
3、 基于岗位经验萃取的人才培养
（三）职业发展多通道设计
1) 纵向发展通道
2) 横向发展通道

第五讲、如何选择合适的人才？（备选）
一、 从数据分析：为何选不出来？
二、 什么是合适的人才？
(一) 对新生代员工的要求
1. 要熟悉业务
2. 了解如何创新，这是应对未来的重要基础
3. 知道如何学习
(二) 感召与甄别
1. 工作分析与胜任素质提取
2. 清晰自我文化与要求资格，明确如何取舍条件
3. 传递优化后的岗位职责说明（JD），还原工作场景和任务
三、全方面的相互考察:
1. 如何把符合团队发展要求的候选人筛选出来？如何借助测评工具识别与领导的管理风格相匹配的候选人？
【测评演练】： DISC性格测评
2. 想考察什么？问题分类举例、专业和非专业提问对比
3. 事实胜于雄辩：什么是行为面试？如何基于岗位设计行为面试问题？如何追问？设计行为面试的要点是什么？
1) 行为面试的提问技巧
2） 行为面试的追问技巧
【现场演练】：胜任素质提取+提问技巧+追问技巧
3） 如何识别假行为
4） 如何识别模糊行为
【讨论】跟进与导师安排
【总结回顾】：人力资源管理转型，你的高度决定你的定位
（其他个性化需求可酌情调整)

胜任力素质培训