绩效改进增长培训

【课程背景】
绩效为何不见效？作为企业管理者，在日益复杂的商业竞争环境下，你是否为以下绩效噩梦所困扰？
公司业绩增长速度达不到老板预期，团队战斗力弱，无法承担高目标
年年做绩效考核，但流于形式，效果不好
定目标拉锯战年年上演，职场如戏，全靠演技，HR被业务绕得团团转；
各个部门都自评优秀，公司整体目标却没达成
好不容易挖来的空降兵，个个水土不服，满腹委屈
考核结果领导不认、员工不认、跨部门不认
业务主管逃避绩效面谈，缺乏沟通技巧，用考核代替管理......
我们貌似做了很多绩效管理的动作，布置了很多“作业”，事实上并不见效；流于形式的绩效管理动作反而增加理者的负担和焦虑，甚至人为制造了上下级之间的矛盾。是时候调整我们绩效管理方法了，绩效考核≠绩效管理，绩效管理≠绩效管理体系。企业急需一套直白有效的绩效管理体系来迭代原有方法！GPS-IE绩效改进体系结合I*国际绩效改进协会的科学理念和中国本土数千家企业咨询项目经验，将绩效管理从“语文式”自说自话转为“数学式”统一算法，将企业的管理动作“串”起来，形成绩效管理闭环。从梳理业务逻辑，到设计业绩驱动公式，再到分解岗位关键动作，最后建立仪表盘持续跟踪与改进...让每个管理动作与企业目标之间建立起量化的逻辑关系！给绩效管理一个导向业绩增长的标准答案，让战略落地从“纸上谈兵”到“真金白银”。

【课程收益】
1. 形成战略共识：学会运用目标管理工具将战略目标“语文题”拆解为绩效指标“数学题”；
2. 明确定义结果：构建稳定的“公司经营结果，部门硬仗、岗位关键行为”三级价值创造链；
3. 打造绩效管理闭环：掌握绩效目标设定、计划实施、反馈三个关键环节的操作技巧，找到业绩改进的抓手；
4. 赋有管理团队：帮助BOSS借事修人，让每个管理者在业绩增长的价值链里找到自己的角色和职责，培养一支能够系统性解决问题的管理团队。

【课程特色】
1、用工作坊形式直接上手解决实际业绩瓶颈，如“业绩差、效率低、协同难”...
2、让学员现场至少解决一个最困扰的绩效问题，带着问题来，带着答案走！
3、既能帮公司改进现有绩效管理体系，也能帮企业从0-1建立绩效管理体系；

【课程对象】
企业中高层团队、业务管理者、HR

【课程大纲】
一、Why：过度使用绩效考核的四大弊端
【案例分析】从董事长讲话开始的绩效考核噩梦
体系问题：目标与战略脱钩，绩效管理体系与业务脱节
指标问题：目标制订保守，找不到指标、算不清指标
考核问题：目标完成结果造假，如何考核？谁考核谁？
公平问题：越来越厚的部门墙，领导不认？员工不认？跨部门不认？

二、What：绩效考核≠绩效管理——科学绩效管理体系的三三法则
三个原则：以增长为导向、极简KPI、科学体系闭环
三个体系：目标&考核体系、过程体系、绩效改善体系
三个职级：基层、中层、高层的绩效评价重点
三个职类：销售前台、运营中台、职能后台的绩效评价重点

三、How：构建“增长GPS“绩效管理体系实战演练 
1、Goal战略目标共识——用战略语言与业务对话
产品矩阵——企业业务发展的四个阶段
核心岗位——不同阶段的工作重点和核心岗位界定
核心岗位的能力要求解析
从业务战略OKR到人力资源战略OKR的平衡记分卡
【工具】波士顿矩阵、战略地图、平衡记分卡、业务战略共识表
【成果转化】完成自己公司的战略地图梳理
2、Probelm1部门绩效结果——建立“外包”思维
明确部门定位——服务型 or 管控型
设计部门“生意”的产品和交付标准
部门绩效问题=交付标准-现状
重新定义问题——“症状-问题-原因”三级穿透
明确部门绩效结果的一级问题KPI——“主+谓+宾+补”一句话
【工具】部门生意模式表、一级问题库、QQDC法则
【成果转化】重新定义各部门的业绩结果和绩效问题
3、Probelm2聚焦驱动因素——把绩效“语文题”变成“数学题”
【案例分析】如何用“数、量、质、价”数学公式让业绩翻倍？
什么驱动了业绩？——不同业务阶段的绩效驱动因素
驱动因素的名词定义——4W1H法则
驱动因素的四大特点
设计驱动公式的五大原则
驱动因素仪表盘——追踪二级问题KPI持续改进
【工具】驱动因素定义表/库、关键问题雷达图、业绩仪表盘
【成果转化】为目前实际绩效问题设计驱动公式
4、Problem3岗位关键动作——基于驱动因素的动作分解
【测测看】用动作分解学习一门技术
厘清岗位的目的与手段
定义岗位动作的两大原则——结果导向和数据逻辑
关键动作的数据分解和责任人
动作仪表盘——追踪三级问题KPI持续改进
【工具】动作分解表、动作仪表盘
【成果转化】设计一个驱动公式的动作分解表
5、Solution解决方案——问题分析与解决五步法
步骤一：描述问题
步骤二：分析原因的4W模型
步骤三：澄清与转化原因
步骤四：确定根因——因果矩阵
步骤五：根据根本原因确定策略
【工具】4W模型、因果矩阵、事实法、分类共创法
【成果转化】分析完成效果的绩效问题并给出解决策略
6、Implementation实施——第一次就把对的事情做好
讨厌的阶段偏差——预算投了，效果没有
规避偏差的IPO改进复盘法
如何组建绩效管理改进小组？
如何打破部门墙？——跨部门协同飞轮
【成果转化】跨部门协同有效性调研+改善计划制订
7、evaluation评估——从解决问题到“借事修人”
问题结果性评估
执行过程性评估
管理者的转型与成长——从“救火员”到“防火员”
【工具】三级问题结果评估表、策略反思评估表、计划执行评估表

四、How：绩效评价与绩效面谈技巧
1、绩效评定，如何判断员工做得好与不好？
1）绩效评定中的五大主观误差避坑指南
2）绩效评定的关键三比
3）定性的能力如何评价？排序法、对偶比较法
4）科学合理地开展绩效考核的几个要点
绩效考核关键点：层级、周期、关系、计分、结果应用
绩效结果的强制分布：合理性、风险、技巧
【案例分析】企业绩效强制分布的有效运用
2、不同绩效等级的员工，如何因材施教？——情境领导力四象限
能力低+意愿低：指令型领导
能力低+意愿高：教练型领导
能力高+意愿低：支持型领导
能力高+意愿高：授权性领导
【自测评分表】你的情境领导力打几分？如何改善？
3、实在管不好的员工，来次绩效面谈吧!
【案例分析】技术大咖转型失败错在哪里？
1）搞砸负面绩效面谈的四大杀手
2）负面绩效面谈的核心工具——BIC反馈法
3）以BIC为核心的负面绩效面谈4步法
4）如何与几种典型问题员工面谈？盲目自信型、新手小白型、佛系躺平型、老油条型......
【工具】GROW模型、布置工作五遍法、授权五层次法
备注：让学员现场至少解决一个最困扰的绩效问题，如“业绩差、效率低、协同难...”带着问题来，带着答案走！

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