管理技能的修炼

课程大纲
第一单元：银行支行长管理的内涵认知
1、银行业管理的本质
2、银行业管理的内涵
3、银行业管理定义：人+事=组织目标
4、理人：辅导+激励
5、管事：制度、流程、目标

第二单元：银行支行长从管理走向领导
1、银行管理走进“心”时代
2、BAT时代对管理提出的挑战
3、银行管理者的两只手=管理力+领导力
4、银行管理逻辑：法在前 情在后
5、工作准备度运用：意愿+能力
6、不同工作准备度员工的干预倾向

第三单元：从领导走向教练
1、传统银行管理者与银行管理教练的区别
2、教练的核心
3、“三脑原理”对管理发展的启发
4、从“低绩效”到“高绩效”的路径
5、人的思维发展模式
6、人的心理特征
7、绩效=能力-干扰
8、教练之技法—聆听
9、教练之技法—区分
10、教练之技法—发问
11、教练之技法—回应
12、可视化工作表：对话记录表

第四单元：支行长管理技能之—从感觉到直觉，从判断到事实—情景分析
1、从“三现”主义看“新交规”
2、管理不是感觉、直觉、判断的延伸，而是事实
3、每天“救火”却依然“死灰复燃”
4、从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实
5、案例练习《马行长的苦恼》
6、步骤一“遇到的笼统问题
7、逐件剥离并单一化
8、单一问题具体化—牛眼法
9、管理者与下属矛盾产生根源一：事件的重要性排序
10、事件排序—事件分类三圈
11、事件分析起点
12、可视化工作表：情景分析

第五单元：支行长管理技能之—从试错到比较—原因分析
1、“回家后灯不亮了“
2、我们很习惯并且很喜欢“专家“
3、管理工作中“四类偏差“
4、管理工作中“事件可控“
5、专家、试错、比较，三法优劣势
6、“发现问题“并”寻找根音“
7、比较对象的三个原则
8、“推理“与”排除“原因
9、出现的差异与相关变化的可能原因
10、可能原因与比较对象的检验结果
11、案例练习：《树死了》《统一饮料》
12、可视化工作表：原因分析

第六单元：支行长管理技能之—从方案到标准—决策制定
1、人生尽在选择
2、决策与决定的区别
3、决策的流程
4、决策就是在做标准，制定标准的四个原则
5、T型分析决策目标
6、什么是限制性条件？
7、什么是期望要素？
8、美式打分与徳式打分
9、评估方案的要点
10、如何创造方案
11、案例练习：《接听客服公司》
12、可视化工作表：决策制定

第七单元：支行长管理技能之—从被动到主动，从问题到机会—计划分析
1、五星级酒店消防问题
2、应急更要预防，被动转换主动
3、川藏自驾旅游中存在的问题
4、要发现危险更要发现机会
5、从促进到利用
6、从行动步骤到关键环节
7、发生问题或机会可能的原因
8、应急性／利用性方案到预防性／促进性方案
9、案例练习：《洛德酒有限公司》
10、可视化工作表：计划分析

第八单元：目标与计划管理
1、目标的作用
2、目标制定的原则
3、目标承接的战略、要求、绩效、KPI
4、计划管理的PDCA
5、计划管理五要素
6、计划管理工具：波特图与甘特图

第九单元：支行长管理人技能之—辅导与激励
1、辅导的GOWR模型
2、辅导之精准目标
3、辅导之厘清现状
4、辅导之价值确认
5、辅导之行动目标
6、see—do—get法则
7、员工需求的定义
8、员工需求不满的行为
9、员工需求的障碍
10、应对员工需求的方法
11、控制幅度两个极端：控制不当、控制过严
12、控制的原则：事前控制、事中控制、事后控制
13、激励的手段
14、激励模式大于激励技巧
15、不同员工性格的诊断
16、DISC四类型员工特点
17、DISC四类型员工激励方法

第十单元：有效授权与有效沟通
1、不愿授权的原因
2、授权的好处
3、授权的方法
4、授权授予“标准”
5、有效沟通是有效授权的基础
6、沟通的三要素
7、倾听的五个层次
8、3F倾听—关注意图
9、道理=面子+里子
10、沟通前的十二字箴言
11、理性分析+感性表达
12、沟通模式大于沟通技巧
13、DISC四类型员工的沟通模式

管理技能的修炼