创造利润的培训

首先我们要说，导致高利润的是客户，而不是其它。客户是利润的来源，那么自然更是高利润的基础。有人会讲这说的不是废话吗?但大的道理往往简单，简单到企业都不愿认真思考一下。如果简单的把客户是利润的来源理解为没有客户就没有利润的话，也未免过于简单和浮浅。我想应该从这句话深入地思考以下几个问题：
1. 客户带来利润，而且是正确的客户带来好的利润，或者说客户的情况决定利润的情况;
2. 提高利润的战略其实应该首先包括选择客户的战略;
3. 为什么我们现在利润不高，一定是因为我们选择了现在的客户群造成的;
4. 为什么我们会得到现在的客户，是因为我们没有拒绝现在的客户;
5. 为什么我们没有拒绝现在的客户，因为我们不知道和现在的客户做生意会得到什么结果或者我们错误判断了结果;
6. 为什么我们会错判呢，很大程度上因为我们对客户的需求不太了解;
7. 我们为什么会对需求不太了解呢?需要检讨我们的观念、知识的局限性或者管理的漏洞;
8. 什么东西可以弥补我们的观念、知识的局限性，以及管理的漏洞呢?学习，深刻地学习;
9. 如果我们要改变利润，那么要做的就是要改变客户，其次就是降低成本;
10. 目前中国产品在全世界都是很低价了，所以我们要改变利润的重点思路要放在改变客户上。改变客户有4种思路：加入赚钱的产品，让客户买;淘汰不合适自己的客户，让别人去做;让现在的客户的地位下降，贡献下降，接纳更多的新客户、新市场;抛弃现在所有的客户，把业务卖给别人或者重新选择客户; 那么以上10个问题，可以很好的解释为什么不同行业，销售额相当，利润情况相差那么大;也可以介绍同样卖电冰箱，相同的销售额，有的企业利润很高，有的企业甚至亏本。 价值链的微笑曲线 其次价值链环节或者说产品决定高利润。目前的商业环境越来越在说明微笑曲线效应在不同的产业都开始显现，这个曲线很好的描绘了价值链环节的利润分布情况。同时大家常说的品牌和核心技术正好是这个价值链两端的典型现象。品牌是接近客户的一种表现形式，如果说零售店是从地理上接近客户，那么品牌就是从心理上去接近客户。核心技术又是研究发展的一种良性表现，研究发展的另外的表现还可以包括软件系统与平台、*实验室、领域内首席科学家;服务性企业的研究发展的表现可以归结为客户满意管理系统、行业研究团队、标杆管理、驰名商标。 Dell案例宏基案例 上面两个图分别描述了宏基和Dell的案例。需要指出的是，选择价值链环节，并不意意味其它环节我们不做，而是通过外包的形式来完成。举个例子，INTEL并不是专门研究芯片技术，芯片技术研究只是INTEL的一个核心项目，同时INTEL直接出售芯片。但芯片研究和出售之间的过程，很多就是通过委托别人完成的。笔者把这种做法叫作双引擎战略，即牢牢抓住核心技术研发和客户。 决定利润的还有营销。有意思的是客户选择，或者说企业服务谁的问题，是一个高度战略性的问题，同时也是一个大战术性问题。因为选择客户可以氛围宏观性选择和微观性选择。宏观性选择可以看作战略性问题，微观性选择可以看作战术性问题。宏观性选择包括是服务企业还是服务消费者，服务哪个行业或者哪个阶层。微观性选择包括服务哪个地狱，哪种规模的企业，那种具体需求的客户，或者说服务那种年纪，哪种职业，哪种购买偏好等。宏观性选择决定利润的层级，微观性选择决定利润的多少。那么和利润紧密相关的营销问题还包括营销观念和模式。价值还是价格为先?全球性市场还是区域性市场?直销还是代理? 这些问题都关系到我们最后的利润。 
提出的16个忠告依次是：
1. 每天做的第一件事就是提升收入，或者削减成本;
2. 要增加价值，不要降低价格;
3. 每降低10%成本，就能创造100%利润;
4. 要持续降低采购成本;
5. 要持续降低费用;
6. 要精兵强将
7. 要增加客户的消费次数，每增加消费次数一次，销售额就翻一翻;
8. 越针对高利润产品，赚钱就越多;
9. 独特的销售主张(USP)是赚取大利润的黄金法则;
10. 20%的客户带来80%的收入，80%的客户带来20%的收入;
11. 学习的速度和赚钱的速度成正比;
12. 要争做行业第一，要和其他行业第一名在一起做生意;
13. 开发新客户是服务老客户成本的5倍;
14. 要拥有市场，不要拥有工厂;
15. 好名字是企业成功的一半;
16. 赚大钱比赚小钱容易。赚大钱靠别人，赚小钱靠自己。

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