一个公司的CEO，是这个公司的重要决策者，他可以说是一个企业的灵魂人物。所以CEO的挑选，也是尤为关键的。但是事实上，很多企业的董事会都没对CEO的继任有一个完善的计划，通常他们都不制定。直到现任CEO即将离开了，才匆匆忙忙的寻找合适的继位者，殊不知，为时已晚。

看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及两年前卸任的施乐CEO安妮.马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至高达十年。 

先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。 

雷富礼还定期让董事们亲自接触到宝洁未来的领导者，并鼓励每位董事每年与业务或职能部门的领导者至少见两次面。在每次董事会议开始前和结束后，雷富礼都会留出时间让董事们与公司的高管自由进行交流。此外，雷富礼还派董事和管理团队会每年去一个国际业务所在地，花一整天的时间与区域领导者直接会面，并会晤消费者、客户和业务伙伴。 

作为继任流程的一部分，雷富礼会制定严格的CEO标准，设计了公司和行业未来可能面临的情境，并提出了成为CEO最好具备哪些经历。对于公司最高级别的500位高管，雷富礼担任起领导力教练的角色，肩负着识别、培训并评估高潜力人才的责任，确保每一位领导者发挥出最大潜能，并把潜在CEO的领导力发展提升到与战略同等重要的高度。

每个月，雷富礼都会与15〜20位高潜力领导者进行一对一的对话。公司让候选人按照自己的步伐前进：如果他们在小型业务上干得不错，就交给他们更大、更复杂的业务；如果他们在成熟市场干得不错，公司就把他们派往一个新兴市场。公司还利用一些严峻的任务去考验部分高潜力候选人，并不断提高CEO潜在候选人的录用标准。 

雷富礼并不是很早就指定一个人作为未来的CEO人选，而是尽可能多地培养有潜力的CEO人选，用“相马不如赛马”的方式去录选出未来的领导者。这样的话，未来董事会就有了足够多的选择，选出最符合宝洁标准、最能满足公司下一个十年需求的CEO人选。这样不仅能为公司找到了一流的CEO接班人，还为公司培养了一批能干的高管。       

同样，施乐的前任CEO安妮.马尔卡希也是在上任伊始就开始物色未来的CEO人选。和宝洁的CEO雷富礼不同的是，她是很早就意识到，厄休拉·伯恩斯会是她未来的CEO接班人选，于是很早就开始重点培养她。她给她更大的工作权限，并让她旁听董事会，让董事们有更多机会了解这位未来的领导者。经过长大十年的准备，她终于完成任务。

 史宾沙管理顾问公司的研究称，如果公司运作稳定，而且企业本身就比较成熟、健康。内部选拔CEO比较适合。因为他们比外聘者更了解公司，可以迅速开展工作。他们可以沿用上级的优秀习惯和良好品质。但是，当公司出现危机以及外部环境变化较大时，则应该引进外聘者，他们可以为企业输进新鲜血液，对企业灌输全新理念以帮助企业渡过难关。 

每个公司的情况都不相同，具体问题具体分析，每个公司都会根据自己的情况选择自己的CEO，选择模式的受现任CEO的影响较大。通过观察大企业CEO选择模式，我们可以从中获得启迪。