笔者上周与山东一家造纸企业高管见面，双方沟通得非常愉快，看得出来对方是一位非常棒的经理人，他与他所在的团队，将一家只有不到十年历史的企业成功带领上市（对方同时负责企业的资本规划部），成为当地的龙头企业，但是在聊到企业的组织能力时，这位领导人却面露难色，在他看来，企业目前存在如下担忧：

1、企业发展太快，中层队伍跟不上。

2、企业为了提升管理水平，从国内知名企业引进了职业经理人，但是职业经理人多少存在水土不服的征兆。

3、企业已经出现大企业病，执行力比创业初期有所下降，沟通成本越来越高。
企业飞速发展了，就像一个十三四岁的孩子，多半存在“缺钙”现象，因为个子长得太快了，“缺钙”也是正常的，但是个头长起来了，“补钙”就是当务之急，怎么补法，是一个非常值得深思的问题。
在笔者看来，企业现在的状况非常像一颗树，树干长得很高了，但是树木还不够粗壮，还缺乏抵抗暴风雨的能力，不要说继续长个子可能会夭折，就是在目前的高度，如果不赶快把“腰围”粗壮起来，都是很危险的，因为企业上市了，有钱了，肯定要考虑大的发展蓝图，而战略的制定和实现必须依赖于目前的组织能力，组织能力就是企业的"腰围"，如果不考虑腰围而盲目追求速度，很可能因为组织能力的限制导致执行力的缺失。

组织能力如何提升，这依赖于一个系统的改造，其中包括强化企业文化建设、培养企业自己的职业化干部、建立成熟的考核和激励制度、加强队伍培训、进行组织结构变革等，这一系列的内容练好了，企业的变得粗壮了，才具备进一步长个头的条件。

当然，引进高水平的人才也是必须的，但是要注意两个问题，一是要在引进之前，对职业经理人的履历、能力模型、个人素养甚至性格特质进行全方位的了解，达到切实符合企业目前需求的目的，而不是因为有过显赫的从业经历就盲目引进。二是要为职业经理人创造一个职业化的土壤，解决水土不服的问题，一个好的职业经理人，如果没有职业化的老板和管理团队，是累死也干不好的。

组织能力提升是一个系统工程，指望一夜之间就万事大吉是不现实的，但是如果不作为，认为组织能力提升会因为企业规模扩大而神奇般的实现更是痴人说梦。

愿这位企业领导人会做得更好，笔者会持续关注并提供力所能及的帮助。