市场经营的培训

培训对象
中高层管理

课程简介
前 言：
随着公司自身业务不断发展及外部环境变化，以及国际市场的巨大战略机会，急需进入市场化转型的快车道。在克服困难，解决痛点的过程中发现营销人才不足，管理人才梯段断层明显，包括对现代化经营管理、整体队伍建设速度较为缓慢、企业营销知识库不完整，导致新的营销人员无法快速成长，等问题。企业再突破的时候也都遇到营销增量的问题，企业不断投入营销培训，提升营销人员的营销技巧，但依然不见营销起色，另外一方面营销费用大增，导致利润下降。市场经营管理的目的是什么?实现业绩增长，即“多打粮食”。实现业绩增长，配套建立市场经营考核与激励机制设计，不断激励市场营销人员和支撑人员。

课程特色：
1.透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
2.讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
3.授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
4.针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课方式：
启发式讲授、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、实战演练，导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。

课程目的：
1.掌握用市场经营管理的思维，学会战略市场分析及营销策划技巧。
2.掌握市场规划收集和分析内外部信息的技巧，洞察未来发展趋势，确定市场战略焦点(目标/举措)的技巧。
3.掌握如何设定市场经营考核框架和指标体系，并在组织内层层穿透至个人;
4.掌握如何设置促进考核目标达成的激励机制;如何合理评估从事销售工作人员和支撑工作人员的价值并匹配相应激励
5.掌握如何开展经营考核的过程管控。

课程大纲：
第一单元：市场经营管理与增长的认知
一、企业经营管理的应有认知
1时代在变，环境在变的趋势分析
2未来趋势，经营导向的掌握要领
3破除行动惯性陷阱
4亲身体验，个案实证的成功要领
5讨论:我们的未来共识(经营的基础)
二、经营管理为何重要?
1企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力(效率vs效能)
三、麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点
1要成功起动增长，企业必须
取得增长的资格
形成增长的决心
建立独特的能力平台，获得增长的动力
四、市场洞察与分析
1市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
2市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
行业成功关键因素KSF分析法
五、形成战略焦点(举措)
1战略焦点
1)未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
2)创新模式
产品, 服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
3)资源取得与利用
2客户分析与问题发现-新客户开发
客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。
业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。
交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。
3业务设计
1)客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求?
2)价值主张
客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求
独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
3)价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利?
我们依靠什么吸引客户并获取利润?
4)活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购?
5)持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
6)风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场， 对手，技术
4财务模型与设定-降本增效
安全性-有没有能力偿还债务
效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来
收益性-是否充分地取得了经营成果(利益)
成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间
5形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿(BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
6产出结果-市场经营分析与增长策略

第二单元：市场经营考核框架和指标体系
一、市场经营指标的制定
1财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、市场经营策略等
2顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
3流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等
4员工面 ：营销人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等
二、部门目标的承接
1部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况
2确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况
3关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况
三、部门目标的分解与展开
1公司目标如何分到各部门
2各部门目标如何分到各职位
3部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
4确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
5确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
6如何针对不同职位进行目标分解
四、制定目标完成行动的计划之步骤
1整体目标体系化、彻底化
2责任分解-个人PBC

第三单元：营销考核目标达成的激励机制建设
一.构建激励管理系统
管理模式(目标管理，过程管理)
激励模式(物质层面，精神层面，成长层面)
二.销售员工的有效激励
工作绩效=自身能力 × 被激励的程度
激励的维度
三.激励的方法来源
目标激励法(目前被广泛运用)
行为强化法
需要满足法(马斯洛需求层次理论)
工作激励法(赫兹伯格双因素理论)
期望引导法(效度X信度)
公平激励法
企业文化与价值观
四.市场销售提成与奖金机制建立
销售工作人员(区域营销总，营销总监，销售经理，业务人员)
支撑工作人员(市场推广，品牌策划，方案支撑)
按相应系数设置奖金
五.部门绩效型正态分配
按每一职等别，依人员绩效排序。
按整体部门人员，依个别绩效排序。
人力资源相关会议将审核各部门人员评等比例。
六.实施结合绩效考核的EVA奖金池体系，强化公司的整体支持系统
EVA是什么
EVA的目的
EVA的计算特点
七.运用EVA建立基于业绩基础的股权模拟奖金计划
由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。
超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。
EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，*程度上鼓励价值的创造。
八.基于EVA的奖金池的配套制度
建立公平、双赢、透明的财务核算体系，形成主人翁意识。
建立兼具效度与信度的绩效考核体系，赏罚分明，鼓励先进。
建立营销、供应链、制造、研发、人力资源与行政、财务与成本等核心小组，定期探讨公司的改进方案。
督察、杜绝公司一切浪费、低效甚至贪腐等负面行为，提高员工对EVA的认可与信心。
九.业绩增长附带的议题是风险的控制与成本的控制。
业绩增长与避免低质量客户与订单的平衡
激励销售人员与大量提高的营销成本的平衡
短期人力成本与长期利润回收的平衡

第四单元：市场经营考核过程管控
一.从最真实的现象说起
什么是您实现目标的策略?
什么是价值驱动因素?与您的策略有什么连结?
竞争者采用的策略有何不同?他们做得如何?
您的下属了解并支持您的策略吗?
您的下属有动机、有能力完成您的策略吗?
二.战略一致性
SP作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视，保障战略对标
BP作为支撑战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接
除了SP、BP之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划(PP)
三.组织架构和流程的匹配性
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
四.关键任务规划
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
五.市场经营考核过程管控-制定有效执行的机制
市场战略目标的各项细节，必须衔接到接运营计划上。
对于引致市场运营计划要求结果的各个相关行动方案，必须加以讨论并具体列明。
对于达成运营计划与行动方案所需的重要职能、任务与活动，必须明确定义。
清晰定义完成计划，每个职位所需扮演的角色、职权与责任。
确认实现目标与完成工作所需的人力、财务与其它资源是否充分。
年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。
计划执行的监督机制，亦应每周、月、季度、年度定期检讨，逐层落实，成为一个闭环与连续的系统。
对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

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