企业从诞生开始就走向死亡这是注定的，因为企业有一定的生命周期。但是每一个企业都希望尽可能活得长一点，企业在寻求持续生存的过程中成长。有些企业存在时间很短，但是有些企业却寿命很长，这其中的一个很重要的差别在于，对经营环境的适应性。由于企业经营的环境不断在变化，企业面临各种可能性的策略选择，但是没有一种策略可以确保企业可以长期发展与成功，企业只有不断调整策略以适应市场环境的变化，以达到生存与发展的目的。企业在不断调整策略适应市场的过程中，面临不断持续的创新与变革，企业在认识新形势，转变新观念，制定新策略，建立管理新模式，引进管理新技术，新手段的过程中，反复循环实现成长。因此企业要保持可持续发展，必须科学管理企业的成长过程，根据企业所处的不同阶段，明确阶段的任务，确定合理的目标，制定正确的经营策略，制订科学的经营计划，从而促使企业能不断的健康成长。
一．创业型企业的管理
这一阶段，企业处于高速成长前的阶段，一般是企业初创的1-3年，企业具体的情况表下现为：企业刚刚进入市场，一切从零开始，企业没有成熟的盈利模型，没有客户资源，没有渠道，没有品牌知名度，企业规模小，盈利能力差。
企业在本阶段的任务是：企业面临最成重要问题是生存，包括在进入产业中站稳脚跟，建立行业经验，奠定生存基础，同时完成资本的原始积累。
因此企业的面临的问题主要是：迅速打开市场，扩大产品知名度，扩大客户数量，赢得生存机会，同时企业要想办法迅速做大规模。
企业在本阶段的成长驱动力在于外部市场客户的增长，成功的因素在于市场机遇与企业本身的盈利模式，企业最需要具备的能力是业务营销的能力。因此创业型企业中许多企业的创始人都是在营销与业务方面能力十分突出的专家，从他们扮演的角色来看，大多数是业务经理的角色。
在这一阶段，企业管理工作重点为：
1．企业盈利模型设计
企业要建立盈利模型需要从三个方面建立思考：
■寻求潜在市场机会，以此作为企业增长向量的驱动力，可能带来的机会包括：顾客与用户的需求变化，新技术的革命，经济环境的改善，国家体制与政策法律的变化，竞争对手带来的机会。
■在成熟市场中，建立战略性的竞争优势，当企业需要进入一个有众多竞争对手的市场时，建立与对手的比较差异优势是其能否有生存价值的基础，这种比较优势可能来自目标市场顾客群的差异，产品的差异，技术的差异，价格的差异，分销渠道的差异，品牌形象的差异，服务的差异，推广手段的差异等等，企业通过差异化的优势从竞争对手手里抢取市场份额，从而获得生存与发展基础。
■在产业链中确定盈利区，进入一个产业，企业是否赚钱，企业在产业链中的盈利点很关健。比如一家销售复印机的企业，销售机器是不赚钱的，但是，为客户后期提供的维护与服务可能是他的盈利点。在一个产业中，有专门的客户管理机构，研发机构，原料提供商，零部件提供商，终端产品制造商，中间分销商，零售分销商，服务提供商。企业必须选择一个有战略性优势的环节作为企业的业务核心。
企业可能的盈利模式有很多种，包括：战略优势，资源独占，资本经营，业务增长，市场机会，规模经营，技术创新，价值链改善与流程再造，人力资源，优势网络，特殊渠道等，企业要在众多的盈利模式里选择最适合自己企业的一种。
2．市场营销方面
市场营销的能力是企业实现成长的*职能，在市场社会，资源的配置是通过市场来实现的，市场需求是企业一切资源投入导向，也是企业发展的核心驱动力，客户的快速增长与销售收入的扩大，会带来企业的高速发展，同时也会掩盖企业在其他方面的不足。企业在初创期经营规模很小，无法实现规模经济，更不能通过降低成本的方式来实现盈利的增加。
以最快的速度进入市场，以最小的代价打开市场，是企业面临的主要问题。
企业主要的工作重点为：市场调研，市场需求及机会的发掘，目标市场选择，营销战略的制定：品牌的创建，差异化策略，竞争策略，目标市场策略，市场定位策略，营销战术策略的部署：产品策略，价格策略，渠道策略与经销商招募，沟通传播与推广策略，销售队伍的建立与训练，以及营销计划的执行等。
以上两方面是初创企业必须具备的主要业务能力。
二．高速成长期企业的管理
这一阶段，企业处于高速成长阶段，一般是有3-5年发展历史的企业，企业的状况具体表现为：企业找到自己的经营模式，并且在一个业务领域得到快速发展，市场份额不断扩大，销售收入不断增加，销售区域不断扩展，企业规模以倍数成长，企业利润成长快速。企业个性化的直接指挥的方式面临挑战。
企业在本阶段的任务是：不断扩大市场成果，稳守现有业务，进一步强化自己在本业务领域的地位，同时不断追求利润*化。企业有一定的市场份额，同时有一定稳定的利润来源，企业资本积累初步完成。
企业面临的需解决的问题是：企业快速扩大的规模与企业组织能力的匹配问题，同时在形成规模的时候，通过提高营运效率降低成本的方式，来追求更大的利润。这一阶段，企业普遍面临的*问题是，快速成长的市场区域与企业经营规模和企业实际的组织能力之间的脱节问题。企业领导人从业务经理的角色转变为总经理的角色，工作内容也从业务营销工作转移到企业内部管理的规范化建设上。
企业在本阶段的驱动力在于通过内部组织能力的提升，来实现企业内部的营运效率提高与成本降低，企业成功的关键因素在于：企业组织规范化管理带来的低成本，企业需要迅速建立管理平台，建立程式化，精细化的管理制度体系与稳定其市场地位，企业管理风格也从创业期的高度集中与权威管理发展为分权与团队管理。
在这一阶段企业的管理工作重点为：
1．建立一套科学决策制度体系
在创业初期，企业的决策大多数依靠领导人的个人智慧与经验的机断，而现在随着企业规模的扩大，业务领域的扩展，企业的经验风险也会随之而增加，因此为了增加企业成功的概率，降低经营风险，建立科学决策程序体系已迫在眉睫。具体包含：决策原则，决策程序，决策管理部门，决策风险的管理，决策控制与审计，决策制度体系等。
2．建立高效精简的组织架构
由于企业在初创期规模较小，组织机构并不完备，企业的组织运行依靠经营管理者的人际能力，智慧与经验判断，企业的决策管理也无章可寻。
而企业发展到第二阶段后，企业人员规模扩大，则须从个人化的管理转变为组织化的管理。建立一个分权化的组织构架与高效的组织运行程序，已成为必要。
组织构架的建立，包括企业部门的设置，职权的设计，职位权责的划分与确定，权力运行的程序，人力资源的合理配置等，其核心是分权，授权，控权。
从个体化的企业发展为组织化的企业，有一个巨大的转变，借助外脑的咨询，会更快实现转型。
3．企业计划实施能力提升
企业经营战略能否得到执行，企业的组织计划与实施能力是关键，这一层与企业的职能层有关（部门中层），企业的战略目标要具体落实到各个职能单位，才可以实现。企业职能具体有：战略管理，文化管理，研究发展，生产组织与品质管理，营销策略与管理，人力资源管理，财务管理，技术管理，公司营运管理等等。这些职能能否得到执行，取决于企业在这些领域的计划，组织，实施与控制的能力。各职能的有效配合与协调，可以改善企业供应链的价值，企业要根据轻重缓急的次序依次对以上职能的实施能力进行提升与改善。
4．作业执行标准化管理体系的建立
科学的管理是定量化的管理，建立作业标准体系，摆脱个性化色彩对企业的影响，是企业管理规范化的目标。麦当劳，可口可乐，宝洁公司的超速成长，均与其标准化的科学管理模式与关。作业执行的标准化更多涉及到企业的第一线作业层，是对员工职务行为的规范与控制。精细化的管理与控制，是中国许多企业普遍存在的瓶颈与挑战。企业要达到这一点，必须象麦当劳一样，建立企业非常细化的操作规程手册，包括：生产操作规程，销售手册，服务手册，战略管理手册，企业文化手册，品牌管理手册，员工手册，职务指南手册等。企业常规化的活动与行为，全部用程序与作业手册来指导与约束。精细化的管理控制，可以极大的提高企业的运行效率，从而大幅度的降低成本，增加企业的竞争力与赢利能力。
高速成长中的企业，能否有持续成长，最终取决于管理平台是否真正建立，在这一阶段企业普遍的问题是，不能理性控制企业的急速膨胀，结果使相当一些企业迈不过这一道坎。而要突破管理瓶颈，则要提高企业能力，因此需要加大力量投入企业的学习与培训。通过学习成长来突破管理瓶颈的制约，为下一阶段的发展奠定良好的基础。
三．成熟期企业的管理
这一阶段，企业进入高速成长后，发展平缓，一般是有5-10年经营历史的企业。企业具体状况表现为：发展速度降低，稳中有增或降，企业业务的市场份额与地位基本定型，企业在现有的核心业务中，已达到成长极限，企业规模较大，销售收入达到*，利润达到*化以后，开始呈下滑趋势。企业的业务盈利模型面临新的挑战。
企业在这一阶段的主要任务是：突破成长极限，重新建立新的战略优势，构建新的盈利模型。同时建立长期的战略思考与规划。
企业需要解决的问题是：主营业务的盈利水平与成长驱动乏力，趋于老化，企业需要建立新的增长点，与建立可持续增长。企业面临的最主要的问题是：如何突破原有的经营模式与规模，进行战略转型，建立新的战略优势。
在本阶段，企业的驱动力在于：对未来的展望，对更大规模发展与可持续性增长的向往，企业渴望实现永续经营。企业需要建立战略展望，同时重新思考自己的目标，任务与使命，重新上升到一个新的境界。企业成功的关键因素在于：战略优势建立带来的核心竞争力。从而赢得风险利润，创新利润或战略差异化利润。而国内企业基于进入市场的偶然性与企业能力有限性的原因，几乎没有战略，而更多的是战术性管理，从长期发展的角度考虑，建立战略规划已是企业本阶段的核心任务。企业领导人的角色从一个管理者（总经理）转变为决策者（董事长），企业领导更多的思考企业的长期发展而不是短期的计划实施与控制。
企业在本阶段的管理工作重点为：
1．建立战略管理体系
战略管理体系是企业精细化组织实施管理体系的更高层面，他更多思考的是企业的策略管理，文化管理与资源的整合，他思考的是企业如何运用博弈原理实现资源效率的*化。企业战略管理体系包括：战略管理部门，战略原则，战略目标，战略决策程序，战略风险规避，战略管理制度，战略审计与控制等。
2． 建立中长期的战略规划
当企业解决短期的生存问题，并有稳定的利润来源以后，就该考虑中长期的发展，计划中期的业务增长点与长期的发展方向。企业有必要确定自己的长期目标，任务与使命，以及确定企业可以长期发展的核心业务领域。
企业战略规划，考虑几个层面的问题：
■企业所选择的产业以及产业链的环节选择。
■企业主要的核心竞争力与优势领域
■企业的投资重点
企业战略规划的具体领域包括：
■企业体制改革与以产权为核心的股份制改造
■企业融资与购并战略
■企业的市场战略
■企业的组织战略
■企业的人力资源战略
■企业的研发战略
■企业的生产战略
■企业的品牌战略
■企业的采购与物流战略
■企业的国际化战略
■企业竞争战略
■企业流程再造战略
■企业文化战略
■企业信息化战略
企业战略决定企业的未来与企业的可持续发展，是企业能否保持长期成功的关键。
3．战略计划执行与实施
企业建立中长期战略规划以后，就面临战略执行的问题，企业需要制定一个详细的执行计划，并有效的组织实施，企业战略需要转化为短期与中期的经营目标与经营计划，同时建立一套执行控制与监督系统，对战略计划的执行进行审计与检讨。
战略的规划，管理与控制，决定企业的未来发展，企业进入成熟期以后，要突破成长极限，实现更大规模的发展，就必须建立科学的战略发展体系。
企业在成长的过程中，面临经营环境不断变化带来的挑战，企业必须不断适应与改变，企业根据不同阶段的特点，制定不同的策略来应变市场的变化，科学管理企业的成长过程，企业会得到更快速度的发展。
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