工业品企业，对培训的需求，热度不减。年初、年中、年末的关键节点，都会邀请培训师“捧场”，打打气、出出点子、教一些方法。工业品营销教练叶敦明观察到，这些培训多半为“应景之作”，缺少必要的系统性。

情况有所变化！今年，接连有5家以上的工业品企业，希望能提供系统的营销培训。“系统”这两个字，该如何去理解呢？

第一，课程提供的方法与工具，要自成体系，且与企业实战所需贴合；第二，调研、诊断、案例、授课、互动、课后行动，这些作业点要连贯起来，形成一个完成的培训价值流；第三，学习者，以及他们的主管，在培训的目标设定与效果评定上，要达成相对的一致。

那么，如何设计系统的营销培训课程呢？得从企业的营销诊断开始。

而营销诊断，却发现：企业的中高管，与一线的销售人员，对以下五个问题，看法极为不同。一家企业，用同一面镜子去照，两拨人却照出了两张截然不同的面孔。这值得我们反思，找出原因，并找出应对的办法。

问题	选项	管理人员	销售人员
新产品开发策略	推出几个战术性产品，防止竞争 对手带来的业务流失	36	0
销售团队的 整体战斗力	较为被动，不给予足够的资源、政策与支持，他们就很难完成既定目标	36	12
	销售技能不高，稍微难搞的客户， 无论是开发还是维护，都较为吃力，需要公司高层摆平	30	0
销售团队的 工作计划性	时间分配盲目，开发、维护与策略 思考，不能形成交叉的并行效应	48	18
销售团队的 发展潜力	老员工缺策略、新员工缺方法，销售能力不够系统和全面	24	0

好吧，先从这五个反差极大的问题着手，找出其内在的原因。

1、战术性产品方面，到底上不上？

高层普遍认为有必要，而一线销售人员则都不认为有必要。有一种可能，业务人员对现有的产品结构，还是较为满意，他们觉得更多的经历，应该用于新行业、新产品和新客户的开发。

2、销售团队主动性，靠资源还是靠努力？

有6名管理人员一致认为：不给予足够的资源、政策与支持，他们就很难完成既定目标；而一线销售人员只有2名认同此观点。

有一个先后的顺序问题，在此引起了我们的注意：销售人员对行业、区域、对手和客户的情况，了解的较为详细，策略与目标制定的较为精准，有生命的种子，落在资源的肥田里，长出好苗子、结出好果子的概率，大很多。

反之，再肥的田地（资源），也很难让一颗“不愿意成长的种子”长大的。

3、销售技能方面，反差为何如此大？

销售人员都认为自己还可以，而大部分管理人员认为销售团队的能力薄弱。这里面有一个常见的反差：销售人员觉得能力够用就行，那些完不成的任务，以及搞不定的客户，大多因为“客观原因”。

与此相反，管理人员一路伴随公司成长，在每个关键阶段，除了抓机会之外，更多的是在敢于担担子、苦于练内功，正是这些“主观原因”，促成了朝晖过滤的行业领先局面。

4、时间分配的有效性方面

管理普遍认为销售团队的盲目性较强，开发、维护与策略思考，不能形成交叉的并行效应；而一线销售人员只有半数同意此观点。

时间分配，若没有详细的时间安排、记录和事后总结分析，就会有这样的“认知盲区”：时间都用在刀刃上了，也压根儿没有什么时间可以去浪费的。

5、老员工的策略与新员工的方法

不少管理认为较为欠缺，而销售人员无一例外都认为自己还可以。原因究竟在哪里呢？

一般来说，多年积累的策略，只有在“完全失效”时，老员工才会承认自己没有及时更新策略思路，承认自己的视野不够开阔、策略不够精准、创新不够有力。

而对于新员工来说，容易在方法上采取过强的“实用主义”：能抓到老鼠的猫就是好猫。成功了那么几次的方法，可能会放大到大部分客户身上，造成方法上的“守株待兔”。

反差如此之大的五个问题，怎样应对为好呢？

第一、中高管必须“下沉”到销售实际中，那些“资本、成本、人本”的大账本，必须转化成“能销、愿销、营销”的小账本。

第二、销售人员请转身靠自己的内在驱动力，把“自然销售”升级为“自主销售”。

第三、课程设计上，要有明显的二分法：策略方向上，就高不就低；方法工具上，就低不就高。

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