高建华先生是中国企业界具有广泛影响力的实战派营销战略专家。他曾担任中国惠普公司助理副总裁及多个关键职位，积累了丰富的实战与管理经验。他拥有丰富的学术背景，于北京广播学院电视工程系毕业后留校任教。此后，他在惠普公司开始了他的职业生涯，先后担任市场开发工程师、市场部经理、销售部经理等职位。他在跨国公司如*苹果电脑国际公司也曾担任市场总监等重要职务。他在安捷伦科技公司及惠普中国测量仪器分部也有丰富的市场管理经验。目前，他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长及首席顾问。

高建华先生不仅在企业界取得了卓越的成就，他还积极参与各种教学活动和培训工作。他为国家经贸委组织的1000家大型国有企业厂长经理培训班主讲跨国公司的市场营销战略。他还经常参加各种企业高层管理人员培训班，分享市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展的经验和知识。他的教学风格深入浅出，备受学员好评。他还多次参与了惠普公司与康柏公司的合并规划与实施工作，在知识管理与企业整合方面也有深厚的实践经验。他现任知识管理与企业整合总监一职，具备丰富的管理经验和专业知识。高建华先生是一位集实战经验、学术背景和教学能力于一身的杰出企业家和营销专家。

销售漏斗的概念及其重要性

销售漏斗是一种形象的比喻，是反映销售机会状态的销售管理模型。它将所有与企业有关的商机分成不同的阶段，每个阶段都有相应的成功概率和相应的销售办法。销售漏斗的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，最终达成交易的机会就越大。

销售漏斗的重要性在于它可以将不确定的销售过程转化为确定的状态管理。通过对销售漏斗的分析，可以动态反映销售机会的升迁状态并预测销售结果。通过对销售漏斗各层级、各阶段的数字情况进行分析，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈。

现代营销理念强调：营销管理的核心在于过程控制，因为过程决定了结果。只有把握住正确的营销过程，才能确保期望的营销成果。过程中任何环节的偏差，都可能影响到最终的结果。在营销管理中，最需警惕的现象是“黑箱操作”和过程管理的不透明，这些问题可能导致过程失控，进而引发结果失控。企业在营销管理中采取“结果导向”还是“过程导向”，在很大程度上决定了营销管理的成败。

我们并非完全反对以结果为导向的营销管理，对营销结果的分析能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，由于结果具有滞后性，仅凭结果导向的控制往往只能起到补救的作用。在现代企业营销决策中，必须根据*的市场信息进行决策，单纯依赖滞后的营销结果进行决策是行不通的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是精细到“每个营销人员每天的每件事”。海尔集团在这一方面做到了*，他们的“三E管理”模式即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

以海尔集团某下属公司为例，虽然只有四十多名驻外营销人员，但总部配备了四名营销管理人员，专职负责控制营销人员的全部营销过程。每天早上八点，总部管理人员会电话检查营销人员的到位情况；傍晚时分，营销人员需汇报当日工作细节。这些汇报的信息会被详细记录，并作为总部的抽查依据。这种管理方式确保了所有营销人员的工作都处于受控状态，改变了营销人员可能存在的自由散漫状态。由于时刻感受到工作压力，营销人员的惰性得以克服，业绩自然有所提升。“三E管理”还能帮助营销人员自我反省、积累经验，提高工作能力。公司通过分析这些记录，能够掌握市场动态，及时调整营销策略。

再说营销管理的一个核心原则：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。这不仅是ISO9000质量保证体系的精髓，也是营销管理的核心思想。制度化、规范化、程序化的营销管理至关重要，必须以文件和制度的形式明确管理对象、内容、程序。坚决避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而非“人治”。成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理、依制度管理。

对于项目性销售而言，每一个阶段都是至关重要的里程碑，只有达成每一阶段的销售目标，最终的项目成功才有保障。“预防性的事前管理重于问题性的事后管理”是营销管理的重要原则。优秀的营销管理者应具备预见性和洞察力，通过调研发现问题的苗头，预防问题的发生。习惯于预防性管理的营销管理者可能并没有轰轰烈烈的故事，但他们的平淡管理经历却能有效防止问题的发生。

营销管理的最高境界是标准化。标准化不仅能够提高管理效率，还能确保营销活动的稳定性和一致性。最优秀的营销管理人员懂得如何通过建立规则、政策、原则来解决例常问题，以后遇到类似问题即可依照原则处理。优秀的营销管理不仅仅是解决问题，更是预防问题、建立标准的过程。【销售管理的多维角度解读】

项目化销售不仅仅是一种销售策略，更是一种科学的管理过程。中国人往往重视艺术、想象和灵感，科学的管理方式才是我们追求的，因为其具有可模仿、可复制的特点，且最关键的是实现标准化。

从历史经验来看，我们的营销常常被视作一种艺术性的实践，其中经验、悟性、灵感以及个人的应变能力占据着举足轻重的地位。许多企业的销售模式被冠以“精英销售”或“英雄式销售”的称号。这些企业依赖几位杰出的营销人员，凭借他们的个人能力为企业开辟市场。营销经理们也常常通过各种途径寻找和挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”的流动性极高，管理起来难度极大。他们既能推动企业的发展，也可能因个人因素导致市场受损，甚至将客户带到竞争对手那里。

“精英销售”体制对企业来说存在一个严重问题：当企业无法找到或培养不出销售精英时，往往只能依靠普通营销人员不断“花钱买教训”和“交学费”来提升能力。这种方式的代价和风险都极高。

观察*优秀企业的营销管理，我们可以发现一个共同的管理理念：即让平凡的人也能创造出非凡的业绩。这些企业更加注重整体营销能力的提升，而非单纯依赖个人的推销技巧。那么，如何让平凡的人做出不平凡的业绩呢？答案就是标准化。

国外优秀企业不仅在生产过程中实施标准化（如麦当劳拥有数百本标准化操作手册），同时也将营销过程尽可能地标准化。例如，可口可乐公司不仅规范了产品在超市的陈列方式，甚至对营销人员巡视市场时的行走方向都有明确规定。这些企业都有自己的标准化营销手册，每个营销人员都有一本作为工作指导。

更进一步的是，有些企业还将经销商的销售过程规范化。比如松下公司就有数十本客户销售手册，经常对经销商进行标准化操作与管理的培训，确保每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序和管理方式通常是在深入研究营销各方面后，借鉴优秀企业和营销人员的“经验”与“教训”而制定的。其*优点在于避免了营销人员反复“交学费”，减少了因个人经验、能力、悟性不足而可能给企业带来的损失。一个普通的营销人员，只要按照标准化的程序进行工作，就可以有效避免失误，并取得超出个人能力的业绩。

优秀企业都有一个共同的特点：他们依靠科学、标准化的营销来建立强大的营销能力，而不是仅仅依赖一两个能干的营销人员。在标准化的营销管理体系下，即使普通的营销人员离开企业，也能保持较高的业绩水平。这种管理体系下的离职率相对较低，离职对企业的损失也相对较小。

参考文献：

1. 刘海杰. 销售漏斗管理工作的实践与思考. 经营者杂志, 2019年.

2. 高建华. 把客户装进销售漏斗的思考. 人力资本杂志, 2006年6月.

3. 孔延霄. 延展型销售漏斗管理的探讨. 今日工程机械杂志, 2011年.