在企业推进绩效考核，大家都习惯性的将员工的工资拆分成固定收入和浮动收入两个部分。浮动收入。就是绩效工资跟当月的绩效考核结果进行管理。比如员工原来每个月工资是1万块钱，现在推行绩效考核的员工的工资就变成了固定工资8000块，绩效工资2000块，绩效工资跟绩效考核的结果进行关联，上下进行浮动。公司对员工提出的绩效目标总不可能那么科学，变成一个岗位的真正产出，往往不是一张绩效考核表就能够衡量的清楚的。就拿行政部举例，如果完成了例行行政事务，绩效得了满分，是不是应当进行奖励？销售人员销售的目标是一个应诉者，达成这个目标会受到多重因素的影响。如果绩效得分只有70分，是不是就表示销售的绩效比行政的绩效差？那可不一定了。如果把绩效工资改改，改成绩效奖金，员工的感觉可能就不一样了。绩效奖金表示只要员工做好了就有奖励。

以华为为例，华为的基层管理干部都有及时激励的权利，这些及时激励，其实就是针对员工的优秀表现给予的一种奖励。这种奖励的金额可大可小，可以提前设定一个标准，也可以事后来进行提报。在这个基础上还可以设计另外一个奖金。这个奖金的发放周期可长可短，最长一般不超过一年。建议采用以季度作为周期就可以了。每个季度根据公司的经营情况，拿出一定比例的奖金包给优秀员工发奖金。这些优秀员工一定是通过绩效综合评估以后，排在最前面的20%或者是30%的优秀员工。把原来的固定收入进行结构性的拆分，这是给员工的感觉，就是被扣钱了，这种扣钱的方式往往会激发员工的恶，有时候还可能出现员工跟主管对着干的情况，如果提前预设一个标准，做好了就有奖励，这是在员工收入的基础上来做加法。这种加法只要设计合理，很容易激发员工的善意，提高员工的工作积极性。管理是没有定式的，但真正是用从最终的目的出发，不管是绩效工资也好，绩效奖金也罢，这些通通都是手段，都是实现目的的手段。所以管理的最高境界就是从技术的层面上升到艺术的层面。管人也是一样的，既需要技术，更需要艺术。