战略思考的培训

【课程背景】
数智时代背景下，战略制定已经越来越从长期计划的确定性走向迎接短平快的试错迭代。如何跨越战略与执行之间的鸿沟、形成战略生成到落地突围的闭环，成为当下制定战略的全新挑战。
机遇与挑战并存的新时代，企业面临不进则退的无情铁律，需要企业精准识别未来机遇、持续改进商业模式、战略布局高瞻远瞩、企业愿景理解上下同心、战略目标逐级分解、员工高效执行，打造企业取得商业成果的关键能力。
本次课程将与企业决策一号位及核心决策班子一起学习探讨：如何在混乱无序的不确定性中抓到确保战略落地确定的七寸。

【课程收益】
数智时代的环境变化，和企业做战略决策到落地执行需做好的应对准备
数智时代制定战略的1套整合式思考法（内含12种战略思考工具）和4种常见的决策模式
战略从生成到落地执行的1套全景行动地图和5个关键突围点
战略落地的4个常见挑战和3个实操工具
数智时代商业领袖的战略领导力：雌雄同体，两使三观

【课程特色】
干货多，紧贴业务，案例生动，互动研讨，工具实用，落地性强

【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员

【课程大纲】
一、此时此刻，战略思考为何如此重要
1、一次彻夜深谈
2、决策一号位常在思考哪些问题
3、战略级问题的定义
（1）定义的2个维度
（2）一号位的时间精力分配

二、战略落地中的常见痛点有哪些
1、战略落地中的4个常见痛点
2、高质量决策的有效模式
（1）决策的4种模式
（2）匹配决策模式的对应业务场景
3、常见的决策路径
（1）决策路径的4个步骤
（2）决策路径要解决的3个问题

三、决策驾驶舱如何实现整体战略思维的段位升舱
1、数智时代的战略决策简易模型
2、如何快速调试战略路径的选择
（1）抓关键问题
（2）构建迭代试错的快反机制
3、战略决策的独特性和复制性

四、数智时代高质量决策的关键要素
1、高质量决策的的3要素
2、高质量决策的目标-过程-结果
3、战略决策的系统思考
（1）系统观工具：天地彼己客
（2）战略的核心（使命愿景）-起点（客户画像）-牵引（客户价值）-落地（关键战役）
（3）战略聚焦的极简框架：在“既要又要还要”中聚焦取舍，锁定关键任务
4、战略思考的问题清单

五、战略如何从共识到行动
1、怎样形成战略共识
2、团队的真共识，需要穿越的差异迷障
3、共识澄清画布和使用步骤
4、把共识落在关键指标上
（1）案例一：阿里巴巴淘天集团
（2）案例二：美团
（3）案例三：K12教培机构
（4）案例四：钉钉

六、练习环节：战略级问题的提出和研讨
1、独立思考战略级问题
2、小组分享，并相互反馈
3、大场分享价值点

七、战略的全景思考
1、战略落地闭环
（1）战略聚焦的5个层次
（2）驾驶舱班子锻造4步曲
2、战略落地行动图谱
（1）环境扫描
（2）战略生成：
A、定位及竞争策略
B、目标混通晒
C、关键里程碑
（3）战略执行：
A、组织配置与机制保障
B、驾驶舱仪表盘
C、数据驱动的业务运营
（4）战略复盘：
A、论功行赏
B、方向调试

八、驾驶舱成员的视野宽度
1、内外观
2、雌雄同体
结束语：
在数智时代，战略的生成到执行是一场智慧与勇气并存的旅程，**精准抓取战略的“七寸”，企业方能在激烈的市场竞争中实现有效突围，迈向可持续发展的未来。

【课程详情】
两天的旅程
Day1
1.将领的诞生
2.环境与趋势扫描
3.客户与客户价值
Day2
4.竞品与假想敌
5.关键取舍与协同
6.目标与里程碑
学习公约
积极参与讨论
先聆听，不评判
提问题比找答案重要
带着好奇去挑战
起手议题
团队如何以“11>2”的方式打出爆品
一、将领的诞生
雌雄同体的领导力转型
懂战略：落战略-定策略-目标科学拆解
搭班子：目标选才-广纳贤才-文化建设
做导演：复杂项目/艰难目标的计划、执行与协同
雌雄同体的领导力转型
业务：
参与商业设计
参与决策研讨
落地战略目标
组织：
参与组织设计
参与文化建设
培养优秀人才
雌雄同体的战略决策领导力
生死：
能否活下来
有没有明天
发展：
可以活多久
有没有未来
做取舍
训练维度和训练点
①战略思考的系统观
②战略协同的领导力
商业领袖的战略思考系统观
天-未来观：使命回溯和愿景想象（组织想象……）
地-环境观：宏观政经技术变迁（PEST，波浪分析……）
彼-竞品观：行业及竞品分析（SWOT……）
客-客户观：用户需求洞察（客户故事地图，用研……）
己-产品观：产品心智，核心壁垒（设计思维、上瘾地图……）
己-组织观：独特的文化和领导力风格（睡莲模型……）
二、环境与趋势扫描
工具1：环境扫描
分组讨论
小组11>2工作：20分钟
团队如何以“11>2”的方式打出微爆品
第一步：群策群力做环境扫描
工具2：波浪分析WAVE
浮现：蓄势待发，崭露头角
上升：马力强劲，上行加速
登顶：临近顶峰，上升有限
下行：动能衰减，下行趋势
静止：没有动能，完全停止
暗涌：或上或下，趋势不明
集体复盘：使命回溯与愿景回顾
小组讨论：我们是谁，需要跟上怎样的变化，需要创造怎样的变化
CEO时间
三、客户与客户价值
打造让客户尖叫的产品体验
一个*的酒店服务案例
让客户尖叫的产品体验，体现在关键指标的突破上
围绕用户痛点有效解决
关键战役
关键场景
关键动作
关键指标
小组作业：绘制客户旅程地图，并总结
客户是谁（标签、画像）
客户价值
如何实现
四、小组作业通晒
小组作业整理：
工具1：环境扫码
工具2：趋势波浪分析
工具3：客户旅程地图（聚焦到场景）
问题1：使命回溯与愿景回顾
问题2：我是谁，需要跟上怎样的变化
问题3：我们的客户-客户价值-如何实现
迭代思考的部分请标红
战略研讨工作坊实施方案—流程回顾
Day1
一、开营仪式
二、战略研讨工作坊
（一）领导力拉伸
1、将领的诞生
2、战略研讨会前访谈报告解读
3、核心训练点及流程介绍
4、研讨公约及积分规则
（二）环境与趋势扫描
1、研讨工具1：环境扫描（PEST）
2、研讨工具2：波浪分析
3、复盘：使命回溯与愿景回顾
4、小组讨论：我是谁，需要跟上怎样的变化（★1）
（三）客户与客户价值
1、打造让客户尖叫的产品体验
案例导入：好案例-坏案例-争议案例
2、研讨工具3：客户旅程地图
3、小组作业：我们的客户-客户价值-如何实现（★2）

Day2
（四）小组作业通晒
1、小组轮流分享
2、各组互评老师CEO点评反馈（★3）
（五）竞品与假想敌
1、谁是我们的假想敌
2、研讨工具4：竞品分析（波特五力模型）
3、研讨工具5：*
4、小组讨论：我们的下一个爆品是什么（★4）
（六）关键取舍与协同
1、我们的共识、分歧与盲区
2、研讨工具6：共识澄清画布
3、锁定的关键战场
（七）目标与里程碑
1、研讨工具7：1-3-10年战略时间轴（★5）
2、目标设定：定量与定性
3、小组讨论：从关键战役到关键指标
三、本次工作坊小结
1、学习回顾和分享
2、优胜小组和个人表彰
3、离场调研
昨日行程
团队如何“11>2”，打造爆品
团队如何“11>2”做环境扫描
团队如何“11>2”做波浪分析
团队如何“11>2”回溯使命愿景
团队如何“11>2”，相互点赞
团队如何“11>2”做小组作业复习
团队如何“11>2”绘制客户旅程地图
热身环节
一个词：形容今天早上的心情___________________
一个议题：团队如何“11>2”，做_________事

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