一、联想副总裁乔健谈国际化人力资源管理的打造之路

自2000年以来，联想已从一个国际知名度不高的中国公司，跃变为拥有超过300亿美元营业额的全球化企业，业务遍布全球160多个国家。在这一过程中，人力资源的国际化也发挥着日益重要的作用。作为联想的一位重要副总裁，乔健谈到了其国际化人力资源管理的核心策略。

全球人力资源配置的大视野是重中之重。我们选拔了一批兼具业务和管理能力的人才，外派到全球市场。他们不仅要复制成功经验，还要迅速在本地搭建业务架构，培养本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔本地管理人才，例如德国、*、印度等分公司均由本地人管理和运营。我们的岗位划分是基于职能而非地域，这使得全球各地的员工可以共同担任同一岗位，便于合理配置全球资源。随着业务的全球拓展，人才已成为公司发展的核心要素。乔健总结出三条有效的HR国际化路径：一是建立强大的人才后备资源，为公司新业务和重要职位储备人才；二是在新市场团队建设是关键，通过外派人才实现本地市场的突破；三是文化建设是聚合不同国籍员工的动力，通过坦诚、尊重和妥协的原则实现文化融合。在联想国际化的过程中，HR已成为重要推动力。面对未来的工作，我们必须进一步提升HR的国际化水平，进行文化重塑和人才盘点，让人才在全球范围内积累经验。

二、如何管理一个团队以实现团队精神凝聚力

要管理好一个团队，首先要成为团队的榜样，自己要在各方面做得最好。建立好的培训工作，传授公司文化和技能给每个成员。培养严谨的工作作风，让成员明白工作的目的。也要注重人性化的管理，让成员感受到团队的温暖。让每个成员明白团队的目标，并掌握好完成目标的方法。作为管理者，要做好幕后总指挥，协调好上下层关系，让团队达到良好的协调。充分发挥个人的能力、魅力，培养团队精神。领导核心的工作和风格将决定团队建设的方向，营销团队的领导人需要良好的协调管理能力、业务能力和团队建设意识。要从培养团队精神、建立良好的工作氛围、明确团队目标等方面入手，实现团队的精神凝聚力。

公司里被任命为区域市场负责人的领导者，无疑是团队的核心。他们的地位是基于他们的历史业绩和业务能力的。威信的树立不仅是靠业绩和能力，更要通过传授经验给团队成员，特别是那些业务新手。如果团队成员将你视为教练，那么他们自然会尊重并接受你的指导。

销售工作中的客户抱怨是常态，可能是因为服务不到位或者客户过于挑剔。这时，作为团队领导，树立威信的好时机来临了，要勇于承担团队成员的失误和客户的抱怨。很多区域负责人在面对客户抱怨时，常常责备自己的团队，这是非常失误的做法。勇于承担责任，更有利于树立威信。

沟通的力量不容忽视。任何意见、矛盾，如果不表达出来，只会积累成更大的问题。团队沟通不畅的原因有多方面，其中领导核心的官僚化和工作方式是一个重要原因。有效的沟通方式包括称呼的选择、建立沟通平台和开展集体活动。在营销行业里，优秀的团队里的每个成员都应当优秀。

随着市场经济的发展，很多行业已经进入品牌消费时代，营销工作主要依赖于终端市场的深耕细作。团队领导的主要工作是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每个成员的潜力，体现团队合作的高度，并不容易。建议采用“纵横分工”的方式，即根据个人的业务特长进行跨区域、跨品类的合作。

管理一个团队，首先要成为一个优秀团队的管理者。这包括营造有效沟通的氛围、培养良好严谨的工作作风、明确团队工作目标、学会授权、接纳差异等。从尊重人性出发，以人性需求为基本，建立注重人性特点的管理模式。

管理者需要具备的六大能力中，沟通能力和协调能力尤为重要。为了了解组织内部员工互动的状况和倾听职员的心声，管理者需要具备良好的沟通能力。管理者应该敏锐地觉察部属的情绪，建立疏通、宣泄的管道，并且对于冲突采取果决的排解策略。

管理一个团队或整个公司，需要领导者以身作则、学会倾听、不断学习，具备优秀的沟通能力、协调能力、规划与统整能力等。只有赢得了人心，才能带领团队朝着共同的目标进发，实现企业的发展目标。管理者的规划并不仅仅局限于短期的策略，而是需要着眼于长远的计划。卓越的管理者必须拥有深谋远虑的远见，不能目光短浅，只看到眼前而忽视未来。他们不仅要制定计划，更要确保团队了解并认同公司的长远发展愿景，避免员工迷失方向。

在决策过程中，管理者需要运用整合能力，充分利用团队智慧和现有资源，避免人力浪费。决策和执行能力是管理者的核心职责之一。在民主时代，虽然许多事情适合集体决策，但管理者仍需要独立作出决策，如分配工作、协调人力、解决员工纠纷等，这些都考验着管理者的判断能力。

管理者渴望拥有一个强大的团队，因此培养优秀人才成为他们的重要任务之一。管理者的另一个关键能力是统驭能力，即建立团队以构建企业的能力。无论管理者的角色如何多变，赢得员工的信任始终是首要的条件。

在技术技能方面，管理者需要对特定活动有深入的理解和熟练，包括专门知识、分析能力以及在专业范围内运用工具和技巧的能力。人事技能则是指作为团队成员有效工作的能力，以及在团队中建立合作精神、营造良好氛围的能力。思想技能和设计技能涉及到组织的整体视角和解决问题的能力。

对于如何管理好一个团队，管理者必须自我管理良好，成为团队的榜样。建立团队文化和技能培训机制至关重要。在工作中，要培养严谨的工作作风，确保团队成员行为端正。管理者应以人性化的方式处理与团队成员之间的关系，换位思考，建立良好的上下级关系。让每个成员明确目标，掌握工作技巧，提高效率的方法。

管理者要尊重每一个团队成员，积极关心他们的生活和工作中遇到的困难，如主动送上生日祝福等。这不仅体现了关怀，更激发了团队的凝聚力。倾听是建立良好沟通的关键，了解员工对未来的期望和需求，积极倾听他们的困惑和压力，为他们提供一个宣泄和寻求支持的渠道。管理者要学会授权，让团队成员有能力去完成任务并承担责任。激励是激发团队成员潜能的重要手段，通过正向激励改变心态，引导他们专注于美好的未来愿景。管理者还要树立榜样，推广优秀业绩和成功经验来激励整个团队。创建学习氛围也是至关重要的，去除浮躁的心态是学习的前提。

团队是由不同的人组成的，激发团队动力要从个体出发。团队管理模式需要根据任务的性质和环境进行选择。棒球队、足球队和网球双打组合等不同团队模式各有特色和管理要求。例如棒球队强调的是各个位置的专业分工；而日本汽车厂商的团队则强调各部门的协同合作。*提到团队只是工具，存在不同的用途、特性和局限。从一种团队转变为另一种团队非常困难，需要突变而非渐变。U2乐队和披头士乐队的成功也证明了团队管理的原则如建立信任、共享光环、融合专才和良性竞争的重要性。对于知识型团队，领导者需要成为榜样、教练和拉拉队长，使用多种领导风格以适应不同情况。命令式、榜样式、愿景式、关系式、民主式和教练式领导各具特色，其中教练式领导尤为关键。教练式领导要求内行领导，不仅要教授方法和技能，还要解释原因并进行严格训练。打造团队、果断决策、接受失败并用业绩激励员工是教练式领导的重要特征。

作为企业高管，在人才开发培养方面，除了关注环境与平台的建设，还有两点至关重要。高管需要引导人才树立正确的价值观，并在他们承担重要职责前，提供充分的锻炼机会和考验，确保他们积累实践经验，这样才能真正为企业的未来做好准备。高管们还需注意自身的行为对人才性格和行为习惯的塑造影响。例如，如果高管只喜欢听话的下属，并要求无条件服从与执行，可能很难吸引和培养具有独立思考、能独立承担责任的核心人才，这些人才是企业发展的关键因素。

*曾指出，公司要适应不断变化的市场环境，必须对未来有清晰的认识和规划。他认为新技术要求管理者创造新市场，不能仅仅满足于既有市场。管理者需要通过系统的努力，积极创造顾客和市场。

许多企业在取得辉煌业绩的可能忽视了潜在威胁的存在。一家曾处于行业领先地位的企业，因未重视新兴技术而陷入困境。当时该企业高层对电脑机不屑一顾，反而集中资源扩大传统产品的生产规模。当市场转型时，该企业未能及时调整，导致库存积压、产能过剩，最终只能寻求被兼并。

为避免此类陷阱，企业在制定发展方向时，应将战略规划分为两个独立但相互关联的过程：一方面要发展核心业务，另一方面要发现和利用下一个增长机会。这需要在公司治理和运营管控体系上进行制度化和机制化的保障。

从公司治理角度看，把握发展方向需要充实董事会职能，让董事会及其专业委员会有效运转，指导高管层做出正确的经营分析判断，并密切监督其职责履行情况。高管层需思考未来发展，避免线性思维，要深入、认真、细致地研究事物本质及业务发展前提条件，对趋势变化保持敏感。

从运营管控体系角度看，运营流程设计应区分当前经营计划管理和未来发展机会把握。艾默生通过设立两个相互关联的管控环节来平衡当前与未来的发展。

企业的持续繁荣依赖于持续发展和进化的组织能力。组织能力根植于市场环境及产品中，而市场需求不断变化。曾经有竞争优势的组织能力可能会逐渐落后。企业的组织能力包括制度、机制、架构与流程的能力，文化、理念、价值观的能力以及领导者梯队的领导力。其中，文化、理念、价值观所代表的软实力容易被忽视。索尼的衰落案例提醒我们，组织的软实力和领导力的建设至关重要。

卓越绩效的企业高度关注领导力的建设、传承和进化。它们投入大量精力培养、选拔和评估CEO，这不仅是为了接班需要，更是为了进化高层领导能力，进而提升整体组织能力。韦尔奇认为他的成功不仅在于提高了利润，更在于为通用电气培养了一支优秀的高层管理队伍。