随着经济社会的发展，人力资源管理问题不断凸显，它们与社会环境、经济环境和法律环境紧密相连。自2008年《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》以及《劳动合同法实施条例》等劳动法规的相继出台，给企业人力资源（HR）从业者带来了前所未有的挑战和压力。面对复杂的人力资源管理问题，HR从业者往往像救火队一样疲于奔命。

那么，企业人力资源管理问题的根源在哪里呢？实际上，这些问题的产生与我国企业人力资源管理的起步晚、相对发达国家的管理方法落后、缺乏一套适合自身的管理体系有关。许多企业在实践中摸索和完善，导致企业的规章制度与国家法律法规严重脱节。大量中小企业没有采用正规的人力资源管理方法，尤其是许多民营企业还停留在传统的人事管理层面。

在应对这些问题时，我们注意到企业人力资源管理普遍处于较为初级的阶段，典型特征包括：缺乏有效的人才激励机制，表面上尊重人才但实际上可能存在滥用和践踏；存在高学历崇拜，不善于从内部挖掘和培养人才；人才开发投入不足，包括员工的培训和日常培养机制远远不够；讲究人情，优秀人才难以脱颖而出；员工离职率高，稳定度和忠诚度低。

如果HR从业者只掌握传统的人事管理知识，如人力资源规划、招聘与配置、培训与开发等，那么他们可能难以应对当前经济社会环境下人力资源管理的复杂挑战。HR从业者需要从战略高度审视企业人力资源管理问题，而不仅仅是处理日常事务。人力资源管理需要服务于企业战略、业务以及员工职业发展，以体现其价值并得到认同。人力资源部应定位为“战略伙伴”的角色，为企业的战略服务。

要全面做好人力资源工作，还需要具备驾驭复杂矛盾的能力，包括处理员工纠纷和劳资矛盾的能力。还需要为企业提供*解决方案。在解决人力资源管理问题时，我们需要有系统的解决思路。我的总结是：人力资源问题解决成功之道=制度+文化+理念。

要解决这个问题，首先需要推动建立规范的人力资源管理制度。这需要认真学习和掌握相关的国家法律法规。制度的建立需要经过系统的问题诊断、提炼和总结，按照计划→执行→检查→反馈的模式（PDCA）进行。制度流程需要有配套记录文件的支持。

一、人力资源调查与民营企业接班难题

针对人力资源调查，清晰的思路是不可或缺的。现场访谈要有针对性和代表性，建立在与相关责任人的充分沟通基础上，制定详细的访谈计划，并在访谈后进行规范的纪要整理。通过抽查和审阅企业过去的人力资源管理文档，全面检查和分析企业人力资源管理的现状和问题。

二、关于民营企业接班人的培养与转型

针对民营企业接班难的问题，关键在于企业是否有决心进行转型。很多民营企业在初期都是家族企业的形式，掺杂了很多家庭因素。随着企业的发展，亲属关系可能涉及到更多部门，这种家族企业的发展到一定程度就需要向现代化企业管理模式转型。在创始人年纪渐长、不能继续领导企业时，寻找合适的接班人是个大问题。可以选择专业的职业经理人，但关键是要改变老一代人的观念，认识到企业继承人需要拥有专业的知识和管理能力。即使子女后代不能胜任，也可以请专业的人来接任，逐渐学习。

三、民营企业的管理与挑战

为了防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要谨慎合作。在了解民营企业的真实意图后，灌输和沟通先进的管理理念，形成共识后再谈合作。同时实行及时止损原则，坚持谨慎合作原则，实行有限咨询合作原则等。对于民营企业来说，沟通比方案更重要。在咨询过程中要坚持沟通高于方案的原则，充分了解客户的意图。许多民营企业存在“大企业管理幻觉”，导致发展缓慢或出现困境。这主要来自于决策者深层次的自卑和虚荣心态的扩张。市场和竞争决定企业的变化，理性调整企业是关键。重视提升管理能力、提高竞争力以及行业的有利地位是企业发展的核心。民营企业的管理格局往往以老板为中心，造成管理混乱。建立规范的管理体系、提升员工素质、激发团队活力是民营企业的重要任务。

8、在企业管理中，老板的指示往往只是“金口玉言”，但过多的指令容易掩盖更合理的建议和不同观点。即使是由共同创业的骨干提出的建议也难以得到真正的考虑。毕竟企业无论大小，都是由各种复杂行为组合而成的，这使得经营风险被隐藏。这不仅使管理人员和员工失去主动性和责任感，而且也让老板可能存在的决策失误和指挥失误无法被及时纠正。

9、老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格紧密相连。例如，老板的疑虑可能会让企业的整体氛围变得紧张和过度谨慎，员工之间缺乏必要的信任，大小事务都需要老板的点头才能决策。这不仅使得管理岗位形同虚设，还可能导致信息传递的片面性，引发员工之间的矛盾。有些老板忙于应酬，时常晚进公司或频繁出差，如果企业管理团队不能有效填补老板的“时差”，等待老板下指令的团队可能会因为偏差的累积而瓦解。

10、老板的管理个性化还可能导致人浮于事的现象。虽然看起来是对老板的尊重，但实际上却是在敷衍和内耗。效率低下会导致管理成本的增加和商机的丧失。这些问题积累到一定程度，就会形成民营企业管理的“怪圈”，难以打破。这会导致企业发展速度变慢，协调机制缺失，失去发展的动力。

11、对于员工和管理人员的不满，他们可以选择寻找新的工作机会，但老板应该去哪里呢？民营企业需要重视“老板个性化”所带来的负面作用。虽然老板有他的过人之处，但这不能成为定式或武断的依据。老板需要接受更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则将一直处于不健康的状态。

12、民营企业对人才同样渴求，他们知道人才对企业发展的价值，但却常常不相信别人能做得比他们更好。这种疑虑让引进的人才难以施展才华，定位的职位无法发挥其应有的作用。如果老板能与引进的人才进行一段时间的磨合，逐渐放权给新来者，那么老板就可以从企业家转变为资本家。实际上，许多国外家族企业都从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。如果不相信别人能做好，那么一定无法让别人发挥出最好的能力！

13、良好的结局不仅仅在于放权这么简单，引进总经理更像是一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，这本无可厚非，但若是退化的人担任重要角色，将无法承担起茁壮成长的重任。许多民营企业明白这个道理却不去遵循，否则王安电脑的悲剧仍会重演。前车之覆，后车之鉴！

14、民营企业常常自豪地表白：“我们就是这样做起来的！”从正面看这是经验和成就的体现，但从侧面看这可能是束缚和俗套的表现。

15、一个成熟的企业的重要标志之一是不断创新，无论是技术、产品、市场还是管理手段的创新。因为防范风险并不等于拒绝创新，习惯也不等于保险。成功的企业往往能够引导市场，而投机取巧的企业则常常迎合市场。虽然民营企业可能缺乏某些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长起来的。仅仅利用现有资源的企业将缺乏生机和激情。在发展的大道上，“存在即合理”的口号在面临新的挑战时可能会显得苍白无力。