1. 当前企业常采用的面试方式包括非结构化面试、结构化行为面试、心理测评以及评价中心（如公文筐测试、小组讨论、角色扮演、演讲等）。对于管理人员的面试，可根据岗位特性选择合适的面试方法。不论采用何种方式，为确保人才选拔过程更为高效，需注意以下几点。

2. 适宜的面试环境并非仅指轻松的交谈氛围，虽然这在多数情况下是必要的。但这种说法并不全面和严谨。

3. 当候选人表现出紧张或拘谨时，我们应营造轻松的氛围以助其放松。但当某些候选人过于自信，滔滔不绝或使用专业术语时，若面试官不熟悉其专业领域，可能会感到紧张。我们需要建立起面试官的权威形象。

4. 面试环境的定义应从面试的目的和结果出发。一个好的面试环境应能促进双方的有效沟通，使候选人能够真实地展示其能力和想法。这种环境需要在面试官的权威和双方的相互尊重之间找到平衡。

5. 人的内在素质对于其在特定岗位上的表现及能否做出优异成绩至关重要。对于特定岗位而言，这些素质是基本且特定的。若我们无法明确这些素质，并以结构化的方式（如使用结构化面试表格）来规范面试过程，那么面试中偏离主题的现象将不可避免。

6. 对素质的定义因企业及个人而异。企业应建立自己的标准并将其纳入结构化面试程序，以确保选人标准的统一性。若标准不一，将影响面试效果。

7. 行为访谈是面试的重要依据，原因有二：一是我们所要考察的内在素质最真实的体现就是在人们的行为中；二是过去的行为是对未来绩效的最好预测。基于行为事件的面秳法是通过一系列结构化问题来收集应聘人员在日常工作中的具体行为和心理活动信息，进而推测其未来工作表现。

8. 对于管理人员而言，事务处理能力、语言表达能力和决策能力都至关重要。这些能力在面试中应得到充分展现和评估。

二、如何管理一个团队

问题一：当被问及如何管理团队时，回答如下：

作为团队的管理者，自己必须在各方面做得最好，成为团队的榜样。要用真诚去打动每一位团队成员，并具备海阔天空的胸襟。

第二，要在团队中建立培训机制，传授公司文化和工作技能，以及自己的特长给团队成员。丰富的企业文化和技能培训也是留住团队成员的有效方法。

第三，要培养团队中严谨的工作作风，确保每个成员都明白工作的目的和重要性。

第四，虽然工作应严谨，但管理者与成员间应保持人性化关系。管理者应站在成员的立场上思考问题，协调好成员的工作情绪和建立好上下层之间的人际关系，使团队成员感到团队的温暖。

第五，确保每个成员都明确团队工作的目标，并掌握高效完成工作目标的方法。

第六，作为管理者，应在幕后做好指挥工作。要与成员保持良好沟通，培养成员在工作中遇到问题及时汇报的习惯。通过个人经验和与上级的沟通，为成员提供解决问题的*方法。

第七，要协调好与上层的关系，确保任务和思想能有效地传达给团队成员，使整个团队达到良好的协调效果，以实现公司目标。

以上只是管理工作中的一部分内容，更多的管理技巧需要在实践中不断探索和体现。

问题二：若被问及如何作为领导管理团队，我会先理清问题、团队成员、团队性质、任务、责任和目标。找出团队的差异化特点。然后，在“管”字上做文章，确保团队目标得到实现。最终的理解是，带团队最好的方式是用心去带，不仅要双手双脚加眼睛嘴巴去管理，更要从四等到一等地逐渐提升团队的带领方式。我的目标是把一个团队从四等一级级地管理和带领到一等水平。问题四：在面试中如何展现自己的团队管理才能

在面试中展现自己的团队管理才能，可以采取以下几种方式：

1. 展现领导风范：作为人事工作者，需要在言行举止中展现出一种领导的气质和风范。例如，坐姿要端正，说话要有条理，给人以稳重感。

2. 描述团队架构：可以简单介绍自己所负责的团队架构，包括下属的数量、各职位的职责等。这样可以让面试官了解你的团队规模和管理范围。

3. 举例子说明：通过具体的例子和数据来展示自己在团队管理上的作为和成效。比如，可以举一些自己带领团队完成的项目，说明在项目中是如何分工合作、解决问题、达成目标的。

问题五：如何面对面试试题——“如果给你一个团队你该怎样去做”？

面对这样的问题，可以从以下几个方面入手：

1. 明确目标：要明确团队的目标是什么，然后根据目标制定工作计划。

2. 分析现状：了解团队的现状，包括团队成员的能力、团队的氛围、资源等。

3. 制定计划：根据目标和现状，制定具体的工作计划，包括分工、协作、培训等方面。

4. 解决问题：在实施计划的过程中，可能会遇到各种问题，需要善于发现问题、分析问题、解决问题。

5. 持续改进：根据团队的反馈和业绩，不断调整和改进工作计划，以达成更好的业绩。

问题六：如何管理好自己的团队

要管理好自己团队，需要注意以下几点：

1. 营造良好工作环境：要营造一个积极向上、竞争有序的工作环境，让团队成员在一个良好的氛围中工作。

2. 善于发现问题和培养人才：要善于发现问题，并及时解决。要善于发现和培养人才，调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态。

3. 强调集体与个人利益结合：要培养商务代表的责任感和集体荣誉感，让他们明白个人与集体的利益是息息相关的。

4. 培训和提升机会：要积极培训引导新员工，并给予老员工提升的机会，使业绩得到提高。

5. 沟通与解决问题：针对一些发生的问题，要及时与下级进行沟通，及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想。

作为总监或经理，在招聘和培养新人时，需要注意以下几点：

1. 招聘要求：要对应聘者的适应环境的能力、成功的欲望、自信心、反应能力、表达能力等方面进行考察。

2. 给予鼓励和帮助：要给予新人充分的鼓励和帮助，帮助他们树立自信心，快速进入角色。

3. 培训和学习：要帮助新人快速熟悉工作，可以安排老员工陪同新人约见意向客户，通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。要注重培养新人的学习能力和上进心。

4. 产品和团队管理：总监和经理必须是产品专家，要熟知每一个产品。要有培养团队学习的能力，让团队成员短期时间内能熟知每一个产品。工作一定要有计划、有目的性，才能更好地管理团队和产品。

5. 月底冲刺现象的处理：要打破惯性思维，形成每天积累、每天到帐的良性习惯。从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念，把工作做在前面。当遇到下级产生消极想法的时候，要及时指引他消除这种思想。

管理好一个团队需要注重多个方面的工作，包括营造良好工作环境、发现问题和培养人才、强调集体与个人利益结合、培训和提升机会、沟通与解决问题等。作为总监或经理还要注意产品和团队的管理以及月底冲刺现象的处理等方面的工作。为了制定工作的长期和短期计划，管理者需要明确每个员工的工作职责和目标，确保每个人都清楚自己的任务和如何执行。采用走动式管理，通过点对点的交流，可以及时发现问题并解决员工的困难，这有助于增强团队的凝聚力和员工的士气。

除了上述的管理方式，管理者还需要不断提升自己的管理能力，以更好地带领团队。例如，多举办交流会，让分公司间直接交流，这样可以互相学习、互相比较，从而提高业绩。作为基层管理者，需要了解并关心团队成员，通过自己的榜样作用来带动整个团队。在面对问题时，应保持冷静，寻找解决方法，并与员工及协调查部门多沟通。

在团队管理方面，要充分调动每个人的力量，不仅仅是新员工，老员工也需要激发创意和主动性。对于新员工的想法和建议，要及时给予肯定和表彰，而对于老员工则可以利用“鲇鱼效应”来激发他们的脑力激荡。对于团队缺乏完善制度的问题，应建立相应的管理制度，用制度来约束员工的行为，使员工的一言一行都有法可依。

在面试过程中，应聘者被问及为什么选择做团队主管时，应聘者可以阐述自己如何积极带领团队赢得成功，展示自己的组织优势和管理才能，以及责任心和创新想法。而对于“如何带一个十人的团队”的问题，回答时可以根据团队的使命任务进行分组，明确每个人的职责分工，并定期进行督查。

对于面试官来说，面试员工的过程需要制定提问大纲，围绕岗位需求进行，同时需要注意信度和效度的问题，避免个人因素影响面试结果。在面试过程中，要仔细观察应聘者的言行举止、性格品质、知识技能等方面，以便更好地甄选出合适的人选。

面试官不应居高临下以专家自居，对应聘者进行主观评判。面试应当是一个互动的交流过程，面试官在此过程中需不断调整自身角度，积极利用应聘者的反馈意见，以避免惯性思维的束缚。为了提高面试技巧，面试官也应时刻警醒自己是否受到惯性思维的影响，是否被应聘者的表现所引导。

尽管漫谈法以“谈”为主，但面试过程中“只听不看”是不可取的。应聘者往往会深思熟虑甚至经过排练来回答面试问题。为了真正了解应聘者，面试官需仔细观察其非言语行为，包括表情、动作和语调等，这些都是洞察应聘者真实性格和能力的关键。

详细准确的记录以及按照既定标准进行评分同样重要。面谈时，采用录像或专人记录是确保面试真实有效的关键环节，与评分环节紧密相连。模糊的记录将影响客观评分程序的进行。即便面试官经验丰富，也只能依靠大体印象对应聘者进行模糊评价，要做到完全公正客观极为困难。

在分析面试中的认知偏差时，我们强调面试官应尽量克服这些偏差。尽管完全避免偏差是不可能的，因为面试官是活生生的人，会受到情绪的影响。漫谈法之所以受到推崇，正是因为它能让面试官通过情绪通道与应聘者交流，这是其他任何标准化操作方法所无法比拟的。

企业在应对危机时，人才是化解难关的关键。有效的人才管理和招聘依赖于健全完善的人力资源体系。为评估应聘者的实务处理能力，我们可以设计不同的模拟场景：比如处理堆积的信件，包括广告、邀请信、贸易信息等；处理繁杂事件，如不断有员工反映情况、电话不断响起；以及在突发事件中考察应聘者的应变能力，如火灾、失窃等假设情况。

我们可以通过即席发言和模拟演说考核应聘者的语言表达能力和情境应对能力。例如，让应聘者就具体问题发表意见，或者模拟企业亏损情况下的激励性演说，甚至模拟劝说主要职员留任的场景。

我们可以让应聘者模拟总经理角色，在办公例会上面对各部门经理的问题和建议进行讨论和决策。通过这样的模拟场景，可以全面评估应聘者的领导能力、决策能力和团队协作能力。