一、强化资金管理，提升企业的效益与竞争力

资金如同企业的血脉，资金管理的有效与否直接关系到企业的生存和发展。本文将围绕资金协同管理、资金效益管理、资金时机管理、资金集中管理、资金安全管理以及财务人员素质提升等方面展开讨论，共同探究在当前竞争激烈的市场环境下，如何优化资金管理，以增强企业效益。

随着企业竞争的加剧，如何做好资金管理已经成为各企业必须面对的挑战。资金管理涉及企业资金流、资金结算、资金调度和资金运作等各个方面，是对企业从筹集资金到产品销售、现金回流全过程的组织、控制和协调。其中，资金的管理具有不可替代性。

一、加强资金的协同管理。资金是企业发展的“血液”，协同管理是保证企业健康发展的重要环节。通过合理的比例关系调整战术资金与战略资金，规划各部门业务经营资金，保持不同职能和产品线之间的资金投入合理比例，实现企业内部资金相互调剂和融通。特别是与竞争者或其他企业的协调，能够发挥单纯竞争无法实现的效果。

二、强化资金效益管理。企业应积极将资金投放到高盈利能力的项目上，但也要平衡效益性与流动性的矛盾。明确效益性并非首位，必须遵循成本效益原则，在确保不会出现流动性风险的前提下追求效益。

三、把握资金时机的管理。企业的资金投放与管理需因外部环境变化而调整。在企业战略发展不同阶段，资金投放需与企业发展步伐相吻合，逐步培育核心竞争力。

四、推进资金集中管理。确保企业迅速有效地控制所有资金，实现资金的合理优化和*化利用。借助网络平台实现信息共享和资金拨付的便捷性，集中各部门账户中的闲散资金形成规模优势。在竞争中对关键领域的集中投入是形成竞争优势的关键。

五、注重资金安全管理。企业在利用网络化的必须充分考虑网络风险。确保数据安全，避免各种风险导致的损失。提高硬件和软件支持能力，确保系统的稳定运行。

六、提升财务人员素质。随着财务工作重点从核算转向管理和决策支持，对财务人员的素质提出了更高的要求。加强制度设计和遵循性训练，提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

二、集团公司如何实现对下属公司的有效管理

大型集团的管控并非是简单的集权或分权问题，它是一个复杂的体系，包括狭义的管理模式确定、广义的管控体系构建以及外部因素的考量。在实际操作中，集团中心的管理方式需要根据具体情况进行多种模式的组合。

集团公司的管控模式分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种。这三种模式各有特点：操作管控型强调总部对下属企业的全面管理，从战略规划到实施细节都涉及其中；战略管控型注重总部对战略目标的制定和对战略实施的监控；财务管控型则更侧重于财务方面的管理和控制。在实际应用中，这三种模式可能相互交融形成更为复杂的管控体系。除了选择合适的管控模式外，集团公司还需要关注公司治理结构的构建、角色定位和职责划分、组织架构的选择等重要方面。对重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立也是集团公司管理中不可忽视的环节。在实际操作中还需要考虑业务目标、人力资源流程体系以及管理信息系统等因素的综合作用。总之集团公司对下属公司的管理需要根据企业的实际情况进行灵活调整和优化以适应不断变化的市场环境提升企业整体的竞争力和效益水平。

以上内容仅供参考，具体的企业管理和财务管理策略需要根据企业自身的特点和实际情况来制定和实施。战略管控型集团公司：对于业务相关性较高的下属企业，集团总部除了进行财务、资产运营等宏观管控外，还需根据集团的总体战略规划，对下属企业的业务战略进行审批并给予指导。为了保持集团的整体利益*化，总部会集中精力进行综合平衡，如资源分配、矛盾调解、企业文化建设等。典型的管控型集团公司如英国石油、壳牌石油等。它们形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

财务管控型集团公司：总部主要负责集团的财务规划、投资决策、资产运营以及对外部企业的收购兼并。下属企业只需完成给定的财务目标。这种模式下，各下属企业的业务相关性可以较小。如和记黄浦集团，其总部主要负责资产运作，职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

对于快速发展公司，管控模式的选择应考虑业务的相关性、公司的实际状况和发展阶段。对于正在扩张的集团公司，实施有效的管控还需要完善管理体系，包括领导机制、一体化发展机制、激励机制和约束机制等。

问题二：如何理顺和解决企业集团母子公司的管理关系？

需要转变管理观念，从单一企业型直线管理模式转向集团型“金字塔”管理，提升管理职能和更新管理方法。要理顺管理关系，明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范集团成员的权利和义务。界定管理内涵，包括股权管理、发展管理、财务监管和日常监管等。

问题三：如何健康推进集团母子体制管理？

推进集团母子体制管理需要做到以下几点：一是法律主体的平等关系，母公司不能违反法律和章程直接干预子公司的日常经营活动；二是完善管理体系，建立权责明确的母子公司管理体系；三是建立激励机制和约束机制，调动子公司的积极性和主动精神；四是推进一体化发展机制，坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。

问题四：在集团公司管控中如何防止和减少投资失误和盲目担保造成的损失？

对于这个问题，首先需要对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制。母公司应对子公司的项目进行可行性论证和审议，以防止和减少投资失误。完善管理体系和运行机制的到位也是非常重要的。通过建立权责明确的母子公司管理体系和完善的运行机制，确保企业集团整体发展目标的实现。必须重新明确和调整总部的职能定位，优化管理层次，明确哪些工作需要抓紧管理，哪些工作可以适当放权。随着企业规模的扩大，一些传统的组织结构和管控模式已无法适应新的发展需求，改革和放权势在必行。这说起来容易做起来难，因为人们在企业发展初期形成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。小规模经营所需人员的技能也往往达不到大规模运作的要求。对此，实际出路在于通过培训提高员工能力，或者将他们安排到与之相适应的岗位上。

总部职能和权限的重新调整会影响到现有人员的任用和安排，从而增加改革的难度。战略目标和管控模式的改变也需要相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统跟得上。比如，部门职责的变化必然导致岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也需要调整。随着跨地区、跨行业的大规模经营的出现，对管理信息系统的需求更加迫切，否则管理者容易变成瞎子。

对于以行政手段拉郎配、归大堆而形成的集团公司，其管控关键在于明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。需要加强总部对下属企业提供共享服务的功能，减少它们所承担的与其业务不相关的工作，突出其主要业务功能。对于非上市公司的法人地位，可以逐步取消，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有充分的灵活性和自主权。经过一定年限的运作，形成集团公司的优良资产后，可以推向资本市场进行规范运作。

对于如何改变不适应环境变化的旧组织结构，业务的多元化加剧了管理的复杂性，简单的直线职能制组织结构很难满足多元化集团公司管控的要求。集团的组织结构必须向其他形式转换，如事业部制或矩阵制。但无论采取何种组织形式，总部的五大职能都是必不可少的。集团管控还需要在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚各自的角色和职责。

在处理好集团公司对其上市子公司的管控方面，我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司只是其中一部分资产形成子公司先行上市。这种母子公司的关系与一般非上市的母子公司关系有很大区别。集团公司需要认清这些区别，避免出现一系列问题。为了管控到位，集团公司首先要从源头上把好关，避免过度包装上市。要弄清楚与上市子公司的关系和非上市子公司的区别，不要违规违法。要学会按照上市公司的治理要求行使母公司对上市子公司的股东权力。

一、灵活制度与人性化关怀，双管齐下管员工

在企业中，为员工构建一个既严格又人性化的制度环境是至关重要的。有效的制度不仅需要规范员工的行为，同时也要给予他们一定的“宽容”。这种“套住”而非“锁住”的方式，能让员工在遵守制度的同时感受到企业的关怀。

除了制度之外，培养员工的“主人翁意识”也十分重要。明确的奖赏制度能够激励员工更积极地参与企业的各项活动。定期开会，不断向员工灌输这种意识。而为了更好地实施，需要根据企业的实际情况来调整方式。

二、大型企业的沟通难题与解决之道

对于中、大型企业来说，由于员工和老板之间可能存在沟通障碍，因此“下属的下属不是我的下属”这种现象尤为明显。为了解决这一问题，老板和高层需要像对待部门经理那样去对待基层员工，并努力了解他们的想法和家庭状况。记住每个员工的生日，并在他们生日时给予惊喜，可以增强员工的归属感。重视基层调研也是关键，确保及时获取员工的反馈和建议。尽管员工和董事长的视角不同，但有效的沟通能确保企业的长远利益和员工的个人利益得到平衡。在实行长远策略时，务必让员工了解并认同，从而实现上下一致，共同推动企业的发展。对于之前提到的制度和沟通方法，在中、大型企业同样适用，但需结合实际情况具体分析。

三、如何做好企业的安全管理工作

安全生产是企业不可或缺的责任。针对企业普遍存在的安全意识不高、责任不落实等问题，提供以下建议：

企业作为安全生产的责任主体，需要明确各级人员的安全责任。法定代表人作为第一责任人，需全面负责安全生产工作。企业各级安全管理机构也要履行其职责。为了真正做到人人参与安全管理，必须将安全责任落实到每个岗位和环节。同时加强对人的安全教育，提高人员的安全意识和防范意识。

建立健全的安全管理机构并配备专业安全管理人员是不可或缺的。企业应按照《安全生产法》的规定进行设置。对于检查出的安全隐患，必须按照“三定”原则进行整改。购买新设备时，必须同时购买其配套的安全防护装置，并确保安全设备得到良好的维护和保养。为职工提供符合标准的劳动防护用品也是必要的。

持续保持良好的安全状况：务必时刻保持高度警觉，强化各项安全措施，确保安全生产顺利进行。

1、严格执行安全生产责任制，根据企业实际情况和各个岗位的特定要求，制定具体的安全生产责任制度，确保每个岗位都明确责任。加强企业安全教育培训，所有新员工必须完成三级安全教育，转岗或复工的员工同样需要进行必要的安全培训方可重新上岗。

2、加大安全生产检查的力度和频率。责任部门应定期进行安全生产检查，同时也可进行不定期的抽查。车间和班组应每周或每日进行巡检，操作人员在开始工作前必须对设备进行全面检查，确保设备和电器正常运行。对检查中发现的安全隐患，必须立即整改。还要加强对劳动保护用品的管理，不同工种应配备不同的劳动防护用品，并确保员工在工作时正确佩戴。

3、针对特殊作业人员进行专业的安全培训和考核，确保他们持证上岗。对于外来施工单位，必须严格审查其资质，包括法人、资质和营业执照等，并与其签订明确责任协议书。

4、在厂区显眼位置设立限速标志，明确防火重点区域，并指定专人管理。完善各岗位的操作规程，并建立健全企业安全生产管理档案。这些基础工作的加强将有助于提升整体安全管理水平。

安全是企业的生命线。在生产活动中，“安全生产”意味着通过一系列措施预防和控制事故风险，确保人员的安全和健康，减少财产损失，促进生产的顺利进行。

具体来讲，“安全生产”就是通过协调人、机、物料、环境和方法等要素，使生产过程处于可控状态，*限度地保障劳动者的生命安全和身体健康。为了实现这一目标，我们必须确保生产过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行，消除或控制危险有害因素。

安全生产是安全与生产的和谐统一。它的核心是安全促进生产，生产必须安全。通过加强安全工作、改善劳动条件，可以激发员工的工作积极性；减少伤亡事故，降低劳动力损失；减少财产损失，增加企业效益。这些都将直接促进生产的发展。安全也是生产的前提条件，没有安全就无法进行有效的生产。