| 类别 | 详情 |
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| 企业概况与发展历程 | 公司名称：万科企业股份有限公司（简称万科或万科集团） |
| 成立时间：1984年05月 | |
| 总部地点：中国广东省深圳市盐田区大梅沙环梅路33号万科中心 | |
| 证券简称及代码：万科A（000002），曾用简称包括深万科A、G万科A | |
| 现任董事会主席：郁亮 | |
| 发展历程：1984年成立；2006年完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元；连续三次上榜地产中国网红榜评选活动 | |
| 核心价值观与企业文化：以理念奠基为核心，注重企业文化建设。包括拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报；视道德伦理重于商业利益，坚守价值底线；企业精神为奋斗、创新、团结、奉献 | |
| 行业地位及影响力：中国房地产行业的领军企业之一，在房地产行业具有重要影响力，多次获得业内外的认可和荣誉 | |
| 业务布局：业务遍布全国，聚焦中国经济最发达的珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区，进入28个城市，居同行业首位 | |
| 主题年与标识 | 2007年主题词：大道当然，精细致远 |
| 2007年11月启用新标识，品牌理念：“让建筑赞美生命” ，即建筑为了生命、建筑延拓生命、建筑充满生命 | |
| 不变的追求：持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪 | |
| 宗旨：建筑无限生活 | |
| 文化：简单，透明，规范，责任 | |
| 规模与业绩 | 规模：2006年，中国第一家销售额超过200亿的房地产公司；2007年前10个月销售额419.6亿人民币；2007年新开工住宅建筑面积超过700万平米 |
| 业务分布：聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区，进入28个城市 | |
| 蓝筹股票：A股股票代码000002，中国第一批上市企业 | |
| 过去5年，销售收入和净利润复合增长率分别达到45.8%和56.8% | |
| 2007年10月30日，总市值2340亿人民币，列沪深两市第18位 | |
| 经营业绩持续增长，过去十五年以来业绩保持持续增长，最近五年业绩增长呈加速趋势 | |
| 净资产收益率和每股收益：过去5年，调整后每股收益复合增长率达到38.3% | |
| 公司治理获得投资者好评，如《福布斯》“2000年度、2001年度全球*小企业” ；《亚洲货币》“ 2004年度*公司治理”中国区第一名等 | |
| 客户服务 | 为客户创造展现自我的理想空间，产品线覆盖面广，涵盖高端市场，主流市场，低端市场和新进入市场，形成了“金色”、“四季”、“城花”等知名品牌系列 |
| 国家工商总局认定的房地产行业第一个“中国驰名商标” | |
| 《商业周刊》中文版&Interbrand “2006年度中国*品牌20强” | |
| 国内第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业，2006年，每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，较2005年继续提高 | |
| 员工关怀 | 2001年起，每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2006年度采用盖洛普Q12工作环境评测与员工敬业度调查工具 |
| 2006年度，对公司表示“非常满意”的员工为55%，在盖洛普全球数据库中排第87百分位。表示“非常满意”及“比较满意”的员工为92% | |
| 社会责任 | 连续五届获“中国最受尊敬企业”称号，*获此殊荣的房地产企业 |
| 连续三度当选“中国*企业公民” | |
| 2005年，*一家进入全国纳税百强的房地产企业；2006年，获房地产集团纳税* | |
| 2007年11月，发布《万科企业社会责任绿皮书》 | |
| 物业管理培训 | 背景介绍：包括公司概况（规模、业务范围、发展历程等）和物业管理部门简介（组织架构、职责职能等） |
| 培训目标：培养员工沟通能力，提高团队合作能力；加强客户服务意识，提高服务质量 | |
| 培训内容：沟通技巧培训 | |
| 人事行政流程 | 包括会议管理流程、专题档案管理流程、固定资产采购领用管理流程、公文管理（发文、收文）流程、办公用品采购领用管理流程、网络信息管理流程、重要档案借阅管理流程、文书档案管理流程、秘书平常事务管理流程、培训计划管理流程、招聘管理流程、员工定薪管理流程、职位阐明书管理流程、绩效考核管理流程等 |
| 后现代企业管理范式 | 组织管理模式：物业管理平台（10多年物业服务经验打造，成就全国性品牌基石）、规划设计平台（万科建筑设计研究中心负责项目规划、社区规划设计等）、虚拟联盟平台（运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购，横向虚拟联盟打开新资源渠道）、管理平台（20年打造的管理体系）、融资平台（重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是持续发展扩张的动力）及全程服务平台共同组成组织架构 |
| 文化管控：以诚信为企业底线 | |
| 适时监控：专门的子公司项目监察机构，范围不限于审计，更多的检查能够体现公司的文化价值 | |
| 集约化发展模式：包括经营风险控制、产品品质和开发节奏控制、同一品牌与客户忠诚度管理 | |
| 跨地域发展的资源保障：良好的融资平台（资本市场、银行）；优秀的团队（职业经理人培养体系） | |
| 三大战略：聚焦城市带、产业化产品创新、精细化客户细分 | |
| 运营管控 | 业务剥离：多元化向专业化方面调整，以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量目标；专业市场的再次细分，选择城市中、高档民居为主 |
| 架构转型：由母公司 - 项目公司/项目部的架构向总部 - 区域公司的集团模式转型，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发，投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市，投资权与经营权分离 | |
| 人力资源管控：系统的经理人文化，企业和人才的匹配是最重要的 | |
| 培训体系 | 培训制度：包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等 |
| 培训规划：制定培训规划（计划） | |
| 培训方法：未提及具体方法 | |
| 培训管理：包括培训计划管理、培训资源调配等 | |
| 执行培训计划：按计划开展培训 | |
| 培训效果评估：评估培训效果 | |
| 培训质量控制：控制培训质量 | |
| 员工职业发展规划：为员工制定职业发展规划 | |
| 培训架构及职能 | 总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围供应培训服务，二级公司人力资源部为政策执行机构。总部人力资源部培训与开发小组负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度支配，统筹调配全集团的培训资源 |
备注： - “CAGR”指复合年均增长率，是一项投资在特定时期内的年度增长率，计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数。 - 虚拟联盟平台是指企业通过网络等手段，与其他企业或组织建立的一种虚拟的合作联盟关系，以实现资源共享、优势互补等目的。 - 融资平台是指企业为了筹集资金而搭建的各种渠道和机制，包括资本市场融资、银行贷款等。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/244394.html