一、概念界定

培训需求分析是在设计每一项培训活动之前的重要环节。此环节需由培训部门和工作人员运用各类方法和技巧，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统性考察与分析，以明确是否需要培训以及具体的培训内容。简而言之，培训需求分析就是运用科学方法，澄清谁最需培训、为何要培训以及培训何内容等核心问题，并进行深入研究的过程。

二、培训需求产生根源

培训需求的产生源于现实与期望之间的差距。这种差距体现在企业对员工能力的要求与员工实际能力水平之间的差异上。这种差异主要受到外部力量如新技术出现、客户需求变化、法律法规要求等，以及内部因素如组织结构调整、人事变动等的影响。

（一）外部环境变化

组织所处的外部环境涉及政治、经济、法律、社会、文化、技术等多方面因素。这些因素的变化都会对组织产生影响，为适应这些变化，组织需要适时对人员的相关知识和技能进行培训。

（二）组织发展变革

随着组织的发展方向改变，其对员工的要求也会相应变化。若员工不更新自己的技能和学识，可能会被淘汰。为满足组织发展需求，提供相应的培训是必不可少的。

（三）工作调动与调整

工作环境的改变和工作内容的调整都会产生新的培训需求。新设备、新方法、新流程的引入，以及管理风格的变化等都会促使员工接受新的知识和技能培训。

（四）人事变更与流动

组织为保持健康发展，会进行人员的流动和更新。新员工的入职培训、新流程和新设备的导入培训等都是为了满足组织发展的需要。

（五）绩效不达标问题

员工的工作态度、技能和知识水平直接关系到组织的效率。若员工因技能不足或知识落后导致绩效低下，那么相关的培训就显得尤为重要。

三、培训需求分析的特点

（一）分析主体的多元性

培训需求分析的主体包括员工自身、人力资源部、上级、下属、同事、专家等多元主体，他们都从不同角度为需求分析提供信息。

（二）分析客体的多层次性

需求分析的客体包括组织的现有状况与应有状况的差距分析，以及个体与组织的未来状况预测。这需要进行多层次、多角度的分析。

（三）核心内容的精准性

需求分析的核心是通过比较组织和个体的现有状况与期望状况之间的差距，来确定具体的培训需求和内容。

（四）分析方法的多样性

需求分析可以采用多种方法，如全面分析法、绩效差距分析法等，以确保分析的准确性和全面性。

（五）结果的指导性

需求分析的结果对确定培训目标、设计培训计划以及进行培训评估都具有很强的指导性。它为整个培训过程提供了明确的方向和依据。

四、培训需求分析的具体内容与方法

（一）层次化的需求分析

1. 战略层次分析：主要预测企业未来的人事变动，考虑各种可能改变组织优先权的因素，调查员工的工作态度和满意度等。

2. 组织层次分析：确定组织内整体的培训需求，通过考察组织的战略、资源和分配情况，保证培训计划符合组织的整体目标。这可以使用组织整体分析法、访谈法等多种方法。

3. 员工个人层次分析：从员工实际出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效之间的差距，确定具体的培训对象和内容。这需要了解员工的想法和需求，进而制定个性化的培训计划。

一、人员分析手段多样

对于人员分析，我们可运用绩效分析法来评估员工的表现、员工自我申告法让员工主动提出自身需求、访谈法深入了解个体情况、问卷调查法广泛收集意见、观察分析法实地观察员工工作状况、档案资料法利用现有资料进行分析，以及通过胜任力培训需求问卷挖掘员工的潜力。

二、培训参与对象多元化分析

参与培训需求的对象不仅包括公司内部员工，如人力资源部工作人员、参训员工本人、参训员工的上下级和同事，还包括公司高层管理者和培训经理等。也应鼓励公司外部的人员参与进来，以确保分析结果更为真实客观。尽管外部参与者一般不负责决定哪些员工需要培训或哪些任务需要培训，但他们的参与有助于高层了解培训是否符合公司战略。

三、培训需求的阶段分析揭秘

目前培训需求分析旨在解决组织现有的问题并适时提出解决方案，而未来培训需求分析则着重于公司未来的发展方向和员工应具备的素质。对此，我们需要明确分析步骤：首先收集信息，找出绩效差距；接着分析数据和信息，进行系统性的联系和轻重缓急的区分；最后找出原因并总结结果。企业应在此基础上选择有效的解决方案来解决绩效差距问题。

四、培训需求分析流程揭秘

培训需求分析应由人力资源或培训部门组织展开。有效的需求分析需要遵循一定步骤：首先是信息收集阶段，应聚焦于绩效差距并明确员工能力与需求之间的差距；其次是数据分析和信息整理阶段，需要将收集的资料与预期目标进行印证并联系；最后是找出原因并公布结果，明确采用培训或其他方法来解决绩效差距。

五、培训需求分析的方法探索

培训需求分析离不开各种方法和技术的支持。宏观层面上的方法包括：必要性分析方法如观察法、问卷法、关键人物访谈法等；全面分析方法则涵盖计划、研究、任务或技能目标等阶段；绩效差距分析方法则侧重于实际绩效与期望绩效的对比。从个体微观层面上的方法还包括档案资料法和胜任能力分析法等。档案资料法利用现有文件资料进行分析，而胜任能力分析法则依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型。进行胜任能力分析时，我们需要关注员工的技能差距和能够通过培训达到的能力水平等方面的问题进行深入分析。

一、职位与现状评估

针对特定职位，我们需要对其任职者所需的知识、技能、态度和价值进行明确描述，这构成了职位描述的基础。我们还需要根据职位要求来评估任职者目前的能力水平，以便确定他们的能力现状与职位要求之间的差距。企业界普遍认为，明确这两点后，对培训需求的确定就变得更为直观和具体。

二、经验判断法与关键事件法

经验判断法是一种根据历史经验来预测新员工的培训需求的方法。通过座谈会、一对一沟通或设计正式的问卷表等方式，我们可以获取这方面的信息。而关键事件法则是关注企业经营过程中发生的重大、关键事件，为解决这些问题所产生的培训需求。关键事件法重视考察工作过程和活动情况来发现潜在培训需求，观察对象主要是那些对企业绩效有重大影响的事件。分析关键事件时，需要记录员工工作中的关键行为及后果，以找出员工在知识和技能上的不足。

三、其他需求分析方法的介绍

除了上述的经验判断法和关键事件法，还有许多其他的培训需求分析方法。如岗位工作要因分析法，是根据岗位职责和任职资格要求来对照员工的实际能力，找出培训需求；头脑风暴法是在项目或工程开始前集中一群合适的人员共同分析和思考培训需求；前瞻性培训需求分析法是基于组织未来发展的需要来确定培训需求；错误分析法是分析岗位上的错误及其原因和后果，据此设计培训项目；员工自我申告法则是让员工根据自己的感受和职业发展规划提出培训需求。

四、企业管理培训机构简述

目前市场上存在许多知名的企业管理培训机构，如AMA、*智睿咨询等。这些机构通过引进和本土开发适合中国企业管理人员实际需要的培训，建立了完善的课程体系，广受客户肯定。其中，AMA是全球性的管理培训与咨询机构，始于1937年*；*智睿咨询则致力于领导力发展咨询；凯洛格KeyLogic在咨询培训领域具有优势；*企顾司是全球企业管理培训与咨询顾问的佼佼者；HPO耶比欧是全球咨询管理服务提供商；创业黑马是国内中小企业创业加速服务平台；*训练提供多种训练强化专业课程；前程无忧评测提供人力资源服务；行动教育提供实效管理培训；时代光华是基于网络在线的组织学习方案服务商。

五、什么是企业管理培训

企业管理培训不仅仅是简单的规章制度或规章准则的传授，更是关于企业运作过程中各个方面（如生产运作、财务会计、人力资源等）的规范管理。随着企业发展和环境变迁，过于刻板的制度已经不能满足现代企业的需求，因此企业管理培训也需要不断变革和创新，更加注重员工的个人发展和企业的长远发展相结合。管理制度的目的在于规范员工行为，提高经济效益，而随着时代的变迁，管理制度也应逐渐软化，更符合企业的实际需求。管理一词的定义多种多样，这些定义从不同的角度揭示了管理的本质，但仅仅反映了管理某个侧面的性质。为了全面而深入地研究管理，我们采用了以下的定义：管理是一种通过计划、组织、控制、激励和领导等环节，协调人力、物力和财力资源，以达成组织目标的过程。

关于企业管理咨询公司的业务范围，主要包含以下几个方面：

1. 涵盖人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制以及经营环境等方面的咨询。

2. 涉及项目调研、项目设计、项目建设、项目投产、项目运营等环节的多个循环，包括项目的更新以及二次、三次运营等。

3. 涵盖计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理等多个方面的管理咨询。

4. 涉及经营层面、业务层面、决策层面、执行层面以及职工层面等不同层面的咨询。

还包括对人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与资源等方面的咨询。

拓展资料：

管理咨询公司是一种专门从事软科学研究开发的公司，也被称为“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，根据委托者的意向和要求，运用其专业知识和丰富经验，通过脑力劳动提供具体服务。管理咨询公司的咨询模式不断探索与发展，主要聚焦企业管理及管理咨询八大领域。通过提升CEO的自身领导力及管理能力，以推动企业成长为目标。

参考资料：来源于百度百科-管理咨询公司。

转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/204163.html