企业管理理念在21世纪正经历重大转变，特别是在企业核心竞争力的推动下，这些转变尤其明显。文章将从不同的角度阐述这些变革及其深远影响。

我们必须了解什么是核心竞争力。自C·K·帕汉拉德和G·哈默提出这一全新概念以来，核心竞争力已经成为企业战略管理的重要支柱。核心竞争力代表着企业在激烈的市场竞争中的独特优势，是企业持续发展的关键因素。企业管理者的管理理念正在从最终产品市场的争夺转向核心性中间产品市场的争夺。这意味着企业更加注重自身核心竞争力的培养和发展，通过掌握核心性中间产品来主导市场。

企业管理观念已经从单纯的环境适应性转变为自身素质的提升。传统管理理论注重企业战略对环境的适应性，但随着市场环境的不断变化，这种观念已经无法满足企业的需求。核心竞争力理论强调企业自身素质的重要性，认为企业的竞争优势更多地取决于内部条件。企业管理者的重点已经从外部环境分析转向内部素质提升，以确保在激烈的竞争中保持优势。

企业管理也更加注重关键环节的管理。传统的全面管理观念已经无法满足企业的发展需求，因为资源总是有限的。企业需要集中资源、精力和时间，创造关键环节上的*优势，形成企业的核心能力。只有这样，企业才能在市场竞争中占据主导地位。

企业也从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，但这一战略存在一些弊端。而核心竞争力理论则强调企业需要在产业价值链的某一关键环节上成为最优秀的生产厂家，以确保竞争主动权。企业需要专注于核心产品的制造，而非全面控制整个价值链。

企业的业务发展方向也从横向多元化扩张转向业务归核化发展。这意味着企业需要专注于核心业务，通过发展核心竞争力来提升企业竞争力。企业也可以通过虚拟经营的方式，借助外部资源来完成非核心业务的经营。

21世纪的企业管理者正面临八大管理理念的变化和挑战。从争夺最终产品市场占有率到争夺核心性中间产品市场份额的转变、从重视企业对环境的适应性到强化企业自身素质的提升、从注重做好全面管理到注重集中做好关键环节的管理、从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握以及从横向多元化扩张转向业务归核化发展等五大方面的变化将会深远地影响企业的未来发展和管理策略选择。多元化战略与核心竞争力发展路径探析

不同于横向的多元化扩展，纵向的多元化发展是向其他非相关业务领域延伸的另一重要策略。企业的横向多元化发展，根植于传统的管理观念，也是企业发展的内在本能。这可能是由多方面的诱因驱动，如不断出现的商机、主业经营不顺、追求更大规模等。在二十世纪八九十年代，多元化经营战略风靡一时，成为众多企业的主导或重要发展战略。企业的发展过程中，往往会出现产品线愈加丰富、产品品种愈加多样、业务领域愈加宽泛的现象。

研究与实践均表明，横向多元化经营战略也是风险性*的发展战略之一。当企业涉足一个不熟悉或关键能力与企业现有能力不匹配的领域时，企业可能会失去自身优势，陷入被动，甚至遭遇失败。即便情况没有如此糟糕，企业也可能会因此分散管理层的精力和资源，导致主业被削弱，企业根基动摇。

相反，核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化。这包含两层含义：一是回归主业，二是以核心竞争力为“轴心”的同心多元化。二十世纪90年代，国际上出现企业回归主业的发展趋势，是对过去几十年企业多元化热的一种反思和逆动。企业从多种业务领域中收缩，回归到原有或认为有优势的领域。

回归主业者认为，强大的主业是企业生存的基础。而归核化并非简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高，其“圆心”就是企业所具备的核心竞争力。只有当企业的核心竞争力能在新的业务领域中发挥优势时，多元化战略才有可能成功。

传统管理理念中，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”的理念，也是企业横向多元化经营的重要理由。这种保守的风险应对方式实际上是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为。相反，应从消极被动转向积极主动，强化企业自身的素质，以增强抵抗风险的能力。

在技术快速发展的今天，单纯的产品组合管理已不足以应对未来的挑战。技术组合管理能为企业提供更多的发展商机。通过对实现产品组合生产的技术进行分解归类，确定关键技术和企业优势技术，企业可以制定出技术组合发展战略，培育出自己的核心技术，形成核心竞争力。

再谈规模经济效益与持续性竞争优势的关系。虽然规模大的企业有单位成本低的优势，但很多情况下，要把企业做大并不容易。而核心竞争力理论认为，企业首先应“做强”，而非“做大”。中小企业通过培育自己的核心竞争力，同样可以取得独特的竞争优势，获取高于行业平均水平的利润回报。

当代企业的经营管理观念在多个方面受到了核心竞争力的影响，如表1所示：

表：核心竞争力观念对当代企业管理观念的影响

竞争焦点：从最终产品市场占有率转向争夺核心中间产品份额。

企业与环境关系：从提高对环境的适应性转为强化自身素质的培育。

企业管理范围：从全面管理转为集中做好关键环节的管理。

企业价值链管理：从垂直多元化发展到把握价值链关键环节。

多元化与专业化：从横向多元化扩张转为归核化。

实力与风险关系：从争取分散风险转为努力增强企业实力。

企业管理工作重点：从产品组合管理转为技术组合管理。

最终竞争优势：从追求规模经济效益转为培育持续性竞争优势。

上述八个企业经营管理观念的转变可归纳为两个核心要点。第一，从资源优化配置的角度出发，企业正在从原先分散配置战略资源向集中配置战略资源转变。这要求企业管理者科学合理地配置稀缺战略资源，以实现企业的经营与发展目标。企业经济学是研究企业资源优化配置规律性的科学，而核心竞争力理论强调集中资源和优势于有限的战略关键点，避免资源使用上的平均主义。第二，从竞争优势培育的角度看，企业正逐渐从全面竞争优势转向差异化优势的培养。努力在各方面都表现出强大的竞争优势，使企业在营销、品牌、产品、生产、研发、财务和人力资源等方面都具备强大的竞争力。现实中很难做到或做好这一点，即使能够做到也不一定能保证企业在竞争中保持长期主动权。只有超越竞争对手，才能在共同优势的不同方向上实现超越，真正获得持续性的竞争主动权。这就是差异化优势的真正含义。

这套丛书以世界500强企业为研究对象，精心挑选并呈现其管理理念精华。该书作为其中一本，深入剖析了世界500强企业的管理灵魂，包括战略、品牌、人力资源、危机管理、财务和创新等方面的管理理念。该书语言精炼，故事生动，可读性强，能够帮助企业经营管理者深刻理解企业生存和发展的深层逻辑。

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管理的职能包括计划、组织、控制、领导和创新。计划是确立目标并确定实现这些目标所需的行动。组织是根据工作要求和人员特点设计岗位，将合适的人员放在合适的岗位上，并建立制度规定各个岗位的职责和相互关系。领导是指导人们的行为，通过沟通增强相互理解，统一思想和行动，激励成员为实现组织目标而共同努力。控制是确保实践活动符合计划标准的过程。而创新则是与其他管理职能相结合，表现自身的存在与价值的过程。

关于管理的扩展知识包括计划的分类、组织设计的原则、领导的含义等。计划的种类很多，可以按不同标准进行分类，如计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。组织设计的原则包括因事设职和因人设职相结合、权责对等、命令统一等。领导的含义是指通过影响部下来实现企业目标的过程。经营范围是指企业生产和经营的商品类别、品种及服务项目，体现企业的民事权利能力和行为能力的核心内容。在填写经营范围时，需要注意使用规范的表述、经营范围的分类、填写顺序以及并非填写越多越好。法律依据也很重要，《中华人民共和国公司法》规定了公司的经营范围由公司章程规定，并需依法登记。