一、解析

企业管理理论中，组织文化学派提出的7S管理模式，强调了企业成败的七个关键因素：战略、结构、制度、人员、风格、技能以及共有的价值观。前三个属于硬性管理，后四个则属于软性管理，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观（即组织文化）是核心。

二、演变

在90年代中期，理查德·戴尼通过研究迅速崛起的新兴公司，找到了这些公司发展的核心动力，总结出了新7S体系，包括企业股东的高满意度、战略预见、瞄准速度的定位等七个方面。

三、7S理论的应用

1. 硬件要素分析：

战略：企业应基于内外环境，对可得资源进行分配，以适应不同发展阶段的需求。

结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，通常的结构形式有集中功能化形式、去中心化形式等。

2. 软件要素分析：

风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格。

共同的价值观：是企业发展的动力，也是7S模型的核心。

关于日本企业管理的特点：

日本能在二战后短短几十年内从废墟上建立起世界第二大经济强国，这其中的秘诀在于其企业管理模式。日本企业中出现的以人为本的管理理念是其主要原因。

总结日本企业管理的六大特点：

一、规范系统的人才培养机制：日本高度重视教育及企业内部培训，制定了职业训练法等政策。企业还会根据岗位需求制定完善的培训计划，并通过指导员制度继续培训员工，提升他们的技能。

二、兼容并包的学习精神：日本善于吸纳国外精华并结合本国实际进行创新。

三、严谨细致的工作作风：日本企业管理规范，有完善的管理制度及流程体系，且执行力度强。

四、注重团队精神和整体利益：强调员工与公司之间的紧密联系，鼓励大家互相帮助。

五、注重实际效果，注重快速反应：面对市场变化，采取灵活策略，迅速应对。

六、高度敬业的职业态度：日本人崇尚忠诚与奉献，把工作当作神圣的使命。这与日本企业完善的福利保障有关，让员工无后顾之忧。日本企业在成本控制和持续改善方面也做得非常出色。他们讲究实用，不追求面子及排场，总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量等。这种精神使日本企业能够保持活力和生命力。在当今社会，企业管理的方法和工具众多，使得许多企业老板在选择合适的管理模式时感到困惑。选择哪种管理模式才最适合自身企业并有效结合企业实际情况，这是一个值得深思的问题。我们应该理性地学习和吸收外界的管理理论，吸取其中的精华并将其融入到企业的实际运作中，从而形成自己的独特管理模式。

《日本企业管理艺术》一书由理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著，是“企业文化四重奏”系列之一。该书于1981年在*出版，并在1984年在中国由中国科学技术翻译出版社出版。本书的主要内容来自这一版本。

一、企业管理的特质由社会和文化决定

作者开门见山地指出，研究日本企业管理的原因在于“日本工业的竞争能力超过了*”，而日本企业的竞争优势主要体现在管理技能方面。他们认为，迄今为止所发现的企业管理方法数量有限，其中一些方法被过度利用，而另一些则未被充分利用。在企业管理中应尽可能使用一切可用的方法，包括如何有效设计组织和分配职责、如何支付报酬和激发员工积极性、如何管理资源并保证其利用效率等。

作者进一步指出，管理活动根植于不同的社会，不同社会的文化影响着人们对管理问题的认识和解决方法。例如，*企业更依赖组织结构和正式制度来解决问题，而东方企业则更重视社会和精神层面的方法。*企业存在的问题之一是“对*文化和社会的无知”，其核心问题是人的看法。理解并尊重人在工作和社会生活中的主体地位，是提升企业管理效率的关键。

二、美日企业管理的比较与7S理论

作者通过系统比较*企业和日本企业在管理方面的差距，以松下电气和*电报电话公司及他们的领导人为例进行了详细阐述。

作者对松下的评价很高，认为松下不仅是一家赚钱的大公司，而且保持独特的作风，因为它已经建立了一个适应其社会、顾客、高级管理人员和职工需要的组织系统，并创建了“已编好的程序”去适应未来可能的变化。在战略、组织和制度方面，松下有许多值得*企业学习的地方。作者认为最核心的是一些相对“软”的元素，如风格、精神和价值观、人员培养和技能等。

作为对比，作者以国际电话电报公司总裁哈罗德·吉宁为例来说明*式的管理。尽管吉宁的管理方法在某些方面并无不妥，但作者认为他未能建立一个能够达到多重目标并能长久成功的大公司。就此，作者认为这“戏剧性地说明了*经营管理企业的方法”，“正是造成我们目前困境的一部分原因”。

基于以上分析，作者提出了7S理论，包括战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标。*经理往往过于重视“硬性的”要素，而忽视“软性”要素的重要性。作者认为，这种区别的关键在于对人是主体还是客体的看法。

三、关于“5％的差异”的探讨

尽管作者对美日企业管理做了详细的对比分析，但他引用本田汽车公司创始人之一藤泽武夫的话指出：“日本和*的企业管理有95％是相同的，但在一切重要的方面却不一样。”这引发了关于两国管理差异的思考。

这篇文章的主题是关于企业管理中的差异和相似之处，特别是在日本和*企业之间的管理差异。作者认为，尽管日本和*企业在管理上有很多共同点，但它们之间存在一个“5%的差异”，这个差异源于对工作中的人的基本假设的不同。

日本人认为，只有当个人需求在公司内部得到满足时，他们才有精力从事生产工作，这是一个深刻的见解。与此不同，*管理人员受国家、教会与公司分离观念的影响，认为公司的使命仅限于经济层面。基于此，日本人承认企业中的不确定性、不清晰和不完美是常态，并愿意在人员和技能上进行更多的投资，以互相帮助解决问题。

关于不确定性、不清晰和不完美，作者认为企业应该注重清晰、确定和完善，但同时也要认识到人的关系的内在本性确实包括不确定性、不清晰和不完美。如何平衡和结合这两者是企业管理的真正技巧。作者将企业比作一个有机体，认为不能完全通过控制和制约来消除不确定性、不清晰和不完美。相反，应该像松下先生一样，接受并与之共存，同时寻求有效的方法来应对。

在相互依存方面，作者认为最根本的区别在于文化。日本文化强调互惠关系，而*文化则强调个人身份和独立。日本和*的高级管理人员倾向于以不同的方式解决管理问题，日本人更注重集体和互助，而*人更强调独立和自力更生。作者认为，企业是一个由合作活动组成的系统，需要无形的和个人的力量来协调各种活动，这主要是关于相互关系的问题。

为了说明这个问题，作者做了一个有趣的比喻。他们认为工作集体是日本企业的基石，在观察集体现象时，日本人更注重道德和感情，而不是角色和职务。他们对集体的看法类似于西方的婚姻关系，日本人在工作关系中所面临的问题和利害关系与西方人对婚姻的要求相似，都是信任、分享和承担义务。

接下来，文章讨论了企业的最高目标。作者认为最高目标为企业全体提供了一个指南针，能够将企业的各个要素粘合在一起，提升企业的竞争力。一个有效的最高目标必须具备正确的含义、持久性和可实现性。根据实践中的案例，作者将最高目标划分为若干类型，包括关心员工需要、强调公司与社会和国家的关系、强调公司与文化的关系等。

除了上述内容，作者还从其他方面深度研究了最高目标的问题。他们认为最高目标可以将企业的目标和人类的价值观联系起来，并且强调企业最高目标应以员工为中心。作者还讨论了如何选择最高目标以及最高目标在不同战略阶段的作用和挑战。

作者引用*的经典论述来强调企业管理的学科性和文化性，并认为*企业的敌人不是其他国家的企业，而是企业管理文化的局限性。为了解决这个问题，需要长期整体配合的企业管理系统，而不是简单地引进一些不协调的零件。最后的话提醒我们，不能片面地移植其他企业的管理方法，必须根据自身的气候和条件来适应和发展。