1. 精细管理：台湾的企业非常注重成本控制和精细管理，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。例如，在人员招聘方面，台资企业往往会从各个层面来考察应聘者，有时甚至花上整整一天的时间来沟通和考察，其间手段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，而后通过者才进入下一轮部门主管的面试。

2. 态度决定一切：台湾本地的企业非常注重态度，老板们往往认为和员工的合作是基于信赖，以致很多中层干部都没有书面的雇佣合同——“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”

3. 亲情文化：优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，非常注重打造一种亲情文化、家庭文化的氛围，从而凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。

4. 关注“潜力培训”而非“经验薪酬”：台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。

台资企业中管理职级的中英文称呼及其级别顺序（由低至高）如下：

1. 组长：Team Leader

2. 课长：Supervisor

3. 专理：Assistant Manager，即经理助理。

4. 经理：Manager

5. 资深经理：Senior Manager，即我们所说的高级经理。

6. 协理：Assistant General Manager，总经理助理。比副总经理低一级，因此从这个角度看也可称作Director（总监）。

7. 副总经理：VICE GM

8. 资深副总经理：Senior Vice GM

9. 总经理：GM

10. 总裁特别助理（特助）：Special Assistant to President

在富士康，这一职位并非管理职，而是一种象征身份和地位的存在，类似于“爵位”，并无实际权力。地位较高的总经理通常都会挂上“特助”的头衔。副总裁/总裁：Vice/President

补充资料：在新形势下，台资企业的特点包括：

1. 管理模式自我流动：台资企业通常非常重视对公司的控制权和管理权，并不愿意只持有控股权，控股权也在家族内部传递。非家族成员通常无法获得真正的经营管理权力。台资企业采用自我流动式发展模式，通过不断设立新公司，以滚动发展方式扩张，实现所有权与经营权的合一，这种管理体制能够长期存在和发展。

2. 经营重心逐步转移：由于企业发展考虑，台湾当地的上市公司不仅限于在台湾地区发展，往往在大陆进行投资，投资金额通常较大，甚至大陆公司的经营规模超过台湾当地公司，经营重心逐渐从台湾地区向大陆转移。

3. 提高市场定位意识：台资企业在大陆上市相较于在台湾上市更容易获得顶层支持。大陆经济发展的潜力和资本市场的活力深深吸引台资企业。大陆市场推动台资企业更加规范地进行资产整合，加强两岸关系的深化，最终使台湾经济更加融入大陆经济。第1篇: 培训讲师的职责与教学方式

培训讲师在培训过程中扮演着至关重要的角色，他们不仅是知识的传递者，更是学员的引路人。讲师在培训中应充分调动学员，让学员彼此学习，针对学员讨论的问题给出自己的观点，进行点评。这样的教学方式可以让学员的经验得到充分交流，吸收到企业培训师的观点，讲师也得到了提高，实现教学相长。具体的教学方式可以是小组讨论等传统的方式，也可以是游戏体验、户外体验等方式。

第2篇: 培训讲师的岗位职责

培训讲师的岗位职责主要包括拟定培训计划、组织培训活动、负责业务员的培训辅导工作、企业内训、销售人员培训、公司活动组织、入职培训、营销系统员工的心态、技能、知识的培训、建立并完善公司培训体系、培训制度及相关流程、根据公司战略开展培训需求调研，并制定年度培训计划、指导各系统培训计划的实施及公司级培训计划的实施、负责内部培训师队伍的建立、管理，外部培训机构的甄选和管理、制定年度培训经费预算并对其进行管理、建立培训档案，根据不同的培训内容及目的设计培训效果评估方式、协助指导员工职业生涯发展规划，并创建适合其职业发展的培训课程。

第3篇: 企业内部培训师工作职责

企业内部培训师工作职责主要包括充分利用公司现有人力资源，积极建设和培养公司内部讲师队伍，完善内部培训体系，发挥内部讲师在培训体系中的重要作用，特制定本制度。内部培训师需要负责讲授由总经办安排的培训课程，参与年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助总经办培训负责人完善公司培训体系，负责授课时对课堂纪律及受训学员的培训考核管理，对受训学员培训效果进行检验，包括学员的考勤、培训测试、评卷、评估等。内部培训师还需要编写或提供教材教案，并根据需要随时进行更新。