眼下又到了年底，年初定目标的时间，明年营收目标到底是8000万还是6000万？老板和管理者之间往往开始斗智斗勇。老板永远是从未来机会导向出发，而管理者更多的是从当下的能力、资源现状出发。所以这样的博弈必然会存在。那有没有什么样的办法能够帮助去缓解这一博弈和矛盾呢？认为核心要解决三个问题。

第一个问题，为什么？关于为什么？也就是为什么营收目标值今年是8000万，而不是6000万。可以从三个方面来对目标值进行一定的合理推算。

第一，是从企业过去的历史增长的情况来推算。

第二，是从行业的发展和竞争对手的增长情况来推算。

第三，是从企业的中长期战略目标来推算。

当然，关于为什么，关键还是通过战略共创，会让团队能够达成充分的理解和共识。

第二个问题，凭什么？也就是，就算我认可8000万的合理性的目标，可是为什么我们要为这8000万努力付出，拼命完成8000万和轻轻松松完成6000万，对员工的收益又有什么样的区别？这就让企业从顶层设计公司的人力整合规划以及对应的激励方案，让大家愿意接受高目标。因为高目标达成意味着高收益。

第三个问题，做什么？*的状态是在花了很多的时间精力解决了为什么是这个目标。以及凭什么了之后，所有的成员能够把他们的关注点全部放在我应该做什么，也就是共同探讨如何实现8000万的具体路径、方法、行动责任和资源配置。