关键人才与人才梯队建设培训

课程大纲：
一、打造关键梯队，做强人才供应链
技能卡片1、人才供应链(业务对人才梯队的诉求)透过游戏看实质：盲目执行酿恶果(互动游戏)
案例：从战略目标到人才挑战
技能卡片2、人才复制(新业务单元如何快速成长)
解读：人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”(操盘技巧)
对人才供应链三大工具的效果分析
技能卡片3、看护成本(招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留)
人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路

二、关键人才人才评估——过去、现在、将来
E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价
E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点
E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判
EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版

三、关键人才梯队建设之：人才入库
第一步、确定目标职位与后备职位
后备人才来源(管理线、专业线)
后备人才范围及比例建议
第二步、确定选拔标准
潜力评估：操盘企业样例(3H框架)
潜力评估问卷16项指标建议(5+11，可选择)
第三步、组织选拔考核(关注测评要素)
选拔流程样例(常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等)
常见方式2：360度测评
补充知识点：人才标准(JD、GC、CM)
常见方式3、模拟公文
第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库
提报、入库的基本策略

四、关键人才梯队建设之：在库培养
案例策略：人才储备及培养
后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池
案例：内部培养供给规划
关键思路：后备人才成长的“五个看”
操盘逻辑：在库学习方式的总体策略(八大方式)
实践案例：分层级人才数量级项目
战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”

五、人才梯队建设之：出库及任用
任用：三位一体操盘
基于业务的“三堂会审”模式
案例：验收考核(万达)
对于人才继任准备度的衔接(P0/P1/P2)
人才继任图谱(规划人才梯队、识别企业人才荒)
问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用?
重要工具：后备岗位选用及保护策略(我的建议)

六、关键人才激励与留用策略
关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关系
员工回报——误区：总报酬模型
组织文化——管理的交易成本与文化
留人奥秘——对人才转移成本的分析

关键人才与人才梯队建设培训