领导力与团队情境

课程背景：
在互联网时代，管理难度加大，新时代的人，无论是作为用户、客户还是员工，正在以新的特点、更大的能量深刻地改变着企业，因此，对企业家领导力的要求需要重新定义，领导力的修炼方式也需要进行相应的调整。
在互联网时代，以前我们做企业不是太难，学习标杆企业就好了。当下我们知道，互联网时代的标杆企业都是创新型企业。这些企业，都是投入大量资源做创新，单纯靠学习、模仿，很难复制和迁移。因此，互联网企业必须打造能够适应互联网时代和互联网技术的领导力。这是时代所需，更是互联网企业发展所需。
“没有完美的个人，只有完美的团队”也说了很多年。实践也证明只有个体效率和整体效率之和的*化才能保障组织真正的高效，既要提升个体效率又要提升整体效率，正是团队管理模式的精髓所在。
以前我们所学习的很多领导力的理念及技巧和工具等都是基于工业时代的研究成果，现在时代变了，领导力也需要变，因此原来所学已经无法适应移动互联网时代的领导力要求了。那么在互联网时代下，我们到底需要什么样的领导力？
针对这一新的历史时期的新领导力的打造，本课程给出了一个完整的思路框架和路径：
● 研究移动互联网时代企业领导力的变革，重新定义移动互联网时代的领导力；
● 分析互联网企业领导力不足的问题，找出原因，以便于从根本上提升企业领导力；
● 从变革领导力、转型领导力、创新领导力、组织领导力、自我领导力等维度全面深入探讨提升路径
● 通过系统的理念、技巧、方法与实践案例，提升学员建设、辅导与管理高效团队的各种能力

课程收益：
● 掌握领导和管理区别，形成自己新领导力风格
● 掌握互联网时代新领导力打造的关键
● 提升互联网时代新领导力水平，掌握领导他人的方法和策略
● 掌握相关的工具和模板诊断团队发展阶段并采用不同的领导方法，帮助建立高绩效团队，并运用塑造高绩效团队的关键技巧

课程对象：大中型企业中高层领导干部、各层级管理者

课程大纲
课前学员领导能力测评（2022测试题），课后增加训后管理能力测评（360）
导入：受训企业学员沟通案例
引言：
1）开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）
2）小组活动——我们企业团队建设的问题剖析（行动学习工具——3153模型）

思维篇：跨越传统领导力思维，实现新型领导角色的转变
一、蓝海领导力：从优秀到卓越的领导思维变革
1、跨越VS转变：“蓝海领导力”的概念内涵
2、跨越边界：从传统领导力到“蓝海领导力”
3、第五级领导力：从“优秀”到“卓越”的领导力蓝海
二、方法论四部曲：如何实践你的“蓝海领导力”
第1部：洞悉你的领导力现状
第2部：描绘理想的领导力画像
第3部：选择理想的领导力画像
第4部：将理想领导力行为制度化

训练篇：转型领导力训练
第一讲：大转型时代领导者的提升训练
一、团队领导力（实现从管理者到领导者的角色转变）
导入：管理者角色转变过程中面临的挑战
分析：与团队成员建立亲密而适度的关系
1、资源支持：为员工扫清工作的障碍
2、高效沟通：营造一个宽松的工作环境
3、因人制宜：利用每一个团队成员的长处
4、高效领导者：如何构建一支优秀的团队
二、培养和提升领导风格
1、六大领导风格：基于不同类型的情商领导力
2、影响力修炼：领导力即影响力
3、积极领导力：激发团队正能量
4、领导≠管理：要领导，不要管理

第二讲：版权领导力工具及案例运用
一、领导者卓越管理加速器模型（版权工具）
1、管好你的情绪
2、明智决策
3、有效反馈
4、建立信任关系
5、创建开放团队
6、绩效目标、绩效辅导
二、情境领导内化工具与应用
1、定义工作、诊断状态、匹配行为
2、情境领导——领导者的必修课
三、四种领导风格：基于不同类型的情境领导力
风格1：告知式领导风格
风格2：教练式领导风格
风格3：参与式领导风格
风格4：授权式领导风格
四、领导情境
第1类：有能力有意愿
第2类：有能力无意愿
第3类：无能力有意愿
第4类：无能无意愿
情景演练：针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配
工具运用：当责双环模型及运用（国际版权工具）

第三篇：领导力管理应对政策
第一讲：领导者的有效授权与激励
一、授权管理技术与应用
研讨：何时授权？是否需要授权？
1、有效授权三步曲
2、有效改善授权
1）必须授权的工作
2）应该授权的工作
3）可以授权的工作
4）不能授权的工作
企业授权案例分析与工具演练
二、激励管理技术与应用
1、不同因素下的员工激励特征
2、员工激励的原则
3、建立企业员工激励系统工程（结合企业真实案例讲解）
1）思想激励
2）培训激励
3）行为激励
4）目标激励
5）参与激励
6）薪酬激励
7）绩效激励
8）晋升激励
9）荣誉激励
10）榜样激励
11）竞争激励
12）文化激励
4、员工激励的操作技巧
技巧1：分析员工的价值观，并用他们的价值观来激励他们
技巧2：及时处理员工的抱怨:
技巧3：吸引充满活力的员工
技巧4：沟通过度比沟通不良要好
企业授权案例分析与工具演练
5、管理者应如何进行自我激励

第二讲：高绩效团队情境领导与阶段管理应对策略
一、团队管理本质与问题员工管理
1、团队成员角色测试
工具：*团队角色工具
2、团队结构化能力打造（不同角色的团队成员的优点与弱点）
3、团队管理本质（统一思想、统一目标、统一规则、干部管理）
案例分享：华为团队管理实践案例（商业常识、组织常识、人性常识）
模型：团队员工能力意愿模型
演练：六种管理风格管理策略
4、团队当中问题员工的管理
实战研讨：问题员工的管理（四种类型，六种情境）
二、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略
1、团队发展的层次与阶段
2、团队各阶段的特点与风格
3、团队激励技术与运用
4、团队发展阶段与团队情境领导模型及运用
情景案例训练：领导者应该如何促进团队的发展（实战案例训练）
阶段1：感觉差异
阶段2：渐入佳境
阶段3：纯熟默切
三、赋能领导者的三大核心工作
1、创造性思维，发展赋能的全新模式（实战案例）
2、教练式领导，改变下属的能量运用状态（实战案例及现场演练）
3、赋能——经验萃取与业务复盘（*研发工具）
4、赋能领导者的持续修行

课程总结：
1、总结提炼——重点知识回顾
2、讲师释疑——学员互动
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

领导力与团队情境