职场沟通要素培训

【培训对象】
全体员工

【培训大纲】
背景导入：职场中的沟通要素与目标导向
l从一个开场的沟通情境的游戏说起
1.信息传递——换位思考——互动组织——高效沟通
2.一切的沟通都是基于人性的共通点
3.组织冲突的客观存在规律
4.认识各部门的自我本位主义特征
5.思考：你所处的部门的特征与沟通模式？

一、定位部门：从企业整体宏观理解各部门的特征
1. 基于职业沟通的定位：不同的部门的特点与属性
2. 常规传统的组织架构（对内）
-市场：渠道运营、政企集团……
-网络：网服中心、网优中心……
-行政：财务采购、人力资源……
3. 实际工作中的组织架构（对外）
-技术+销售+后台=客户面前的整体形象
-项目1用户群：销售（前端）+支撑（后端）
-沟通法则1：人际普遍性（意识）
-沟通法则2：部门典型性（区分）
-沟通法则3：个体特殊性（策略）
案例：其他部门是怎么看待我们的？VS 我们是怎么看待自己的？
情境演练：模拟自身部门、兄弟部门、上级部门、用户等不同视角，通过现场的情境再现，从不同角度观察发现，同一个沟通问题的不同重点。

二、精准沟通：突破部门墙打破基本的沟通障碍实现精准表达
情境案例：市场部的小李与客服部的小陈，在沟通一件简单的任务（导出数据报表）时，为什么会接二连三沟通出了问题？
1. 执行效果不理想，跨部门沟通难以共识，是谁的锅？
2.跨部门沟通的基本障碍解析
（1）沟通障碍：我以为
（2）心理学名词：“知识的诅咒”
（3）例子：熟悉的歌曲节奏/给他人讲授某个道理
（4）我以为的不是你以为的，而我却以为你已经知道了
（5）案例：一款好的产品为什么在客户手中却得到不正确的使用？
3.跨部门沟通中的常见“不精准”表达
（1）尽快把方案发给我（尽快，多快？具体什么数据？发给我目的是？）
（2）我们会对项目优化（怎么优化？你们的标准是？截止日期是？）
（3）修改：修改或者扩大该前提，从而产生变革
4.职场中沟通的必备素质
-客观描述 VS 主观描述
-数字量化 VS 模糊不清
-具体方法 VS 大而化之
-时间节点 VS 没有时间
5.对跨部门同事要求执行的基本五要素
（1）Specific-指向要明确
（2）Measurable-数值可衡量
（3）Attainable-场景具有现实性
（4）Relevant-高度相关联
（5）Time-bound-时间刻度
（6）情景演练：以小组为单位进行工作任务的沟通演绎

三、岗位差异：根据职能的划分认清部门属性对员工的风格塑造
情境案例：政企部的小王，和财务部的小丽，对同一事件的看法为何差异巨大？他们的矛盾冲突点在哪？有没有可能达成共识？
1. 不同岗位之间的属性差异
-以结果为导向的典型岗位：市场、销售、前端……
-以过程为导向的典型岗位：财务、采购、支撑……
-以素质为导向的典型岗位：研发、党务、创新……
2.部门岗位分类，共通点与差异点
-人力资源部、综合部、财务部、采购部
-政企部、集团客户部、营业厅店
-党群部、基建部、纪检部、行政部
-不同岗位下的专用术语
3.以部门岗位为视角，而不是以个人偏好为视角
-部门任务的要求，导致的方法不同、风格不同
-从而演化成了思维\\行为的不同
-很多情况下，并不是对错、好坏、黑白的问题
-不同岗位人员的形成的自身特点
4.人群差异，结合岗位彰显的不同性别/年龄段的沟通特性
-如何符合“男性思维”？
-如何符合“女性思维”？
-男性思维 VS 女性思维 的差异是？
-对方部门的男同事、女同事、男上级、女上级的不同点

四、转换语言：不同部门之间的沟通需要转换特定语言成为通用语言
情境案例：网络部的小赵，和市场部的小云，对产品的专业名词VoLTE的解释差异沟通是什么？部门相互间为什么需要转换语言范式？
1.语言转换，把其他部门专业的术语说清楚
（1）打比方：用形象的比喻，来描述专业的名词
（2）技术部门：我们擅长于客观阐述
（3）销售部门：我们要做到语言转换
（4）客户：我所听到和理解到的信息点
2.心理定位，心理定格效应与思维局限
-我们以为的很多常识，其实是错误的
-小游戏，现场测试：关于投影的图片信息识别问题
-心理与大脑：基于人类的生存本能
-大脑决定了我们的思维模式
3.视觉化语言，让部门之间的沟通更加顺畅
（1）一切都为了沟通的目标
（2）广告特质：善于转换专业产品的语言！
（3）学习不同部门领导们的讲话，如何让基层员工喜闻乐见？
（4）情境演练：将本部门的专业名词，通俗易懂说给其他部门同事。

五、化解矛盾：应激反应下化解部门之间利益冲突的有效法则
1. 如何面对其他部门的不配合？
-永远记住一点：换位思考，站在对方部门的角度
-情绪的冲突，首先要缓解下来，就事论事不抬杠
-尽可能地找到共同点：一定有双方意见统一的部分
-唱好红白脸：让推辞在有效弹性可控的范围内不至于破裂
2.如何争取其他部门的支持？
-说服力“三步法”：有感觉——听得懂——有行动
-第一步：情绪上，引起对方的共鸣感染
-第二步：理性上，阐述客观事实为依据
-第三步：利益上，有利于对方长远好处的行为
-案例场景：《三国演义》诸葛亮如何跨部门说服甲方总裁孙权？
3.如何面对其他部门的人情压力？
-中国式的人情：总是无处不在，心理上承认这一事实
-判断决策：是否要处理这个人情？权衡得失
-推出更上级：作为挡箭牌，设置“虚拟形象”
-案例场景：视频教学，男主1与女主1的谈话技巧
4.如何向其他部门推广我方建议？
-采用“三三制”结构化表达效果*
-结论先行/以上统下/从少到多/上级背书
-首先阐明结论，开门见山，对对方的好处是什么？
-然后分段论述，关键词总结，朗朗上口，分为三点论述*
-最后金句总结，可以共同的上级领导做背书，表明支撑性
5.部门之间的各种矛盾表现形式
-双方的不理解：对同一任务的理解侧重点不同
-你觉得迫在眉睫，对方觉得是芝麻绿豆大的小事
-针对个人的态度、视角、行为而产生的矛盾……
-沟通前提：一定要符合人性
-通用的沟通技巧：批评/发问/反对/建议/协商
-说服对方/聆听对方/利用人性/提出建议
6.冲突化解通用技巧：在跨部门沟通中的正向反馈沟通技巧
（1）批评对方，要客观多讲事实
（2）赞扬对方，要具体指向明确
（3）建议对方，要缓冲提供选择
（4）反对员工，要拆分转移重点
（5）聆听对方，分步骤层层递进
（6）复杂的沟通激励：恩威并施，胡罗卜加大棒
（7）视频案例教学：《康熙王朝》中康熙帝敲打下属的技巧
（8）情境演练：以小组为单位，进行模拟场景的相互反馈沟通

六、协商谈判：多部门之间的协调沟通为基础的谈判策略
1. 部门之间的各自利益，需要谈判来解决
-谈判，不一定是剑拔弩张，而是协商解决
-多个部门之间的利益得失，需要共同坐下来协调
-在统一的上级背书情况下，以大局为重的谈判宗旨
-使用好恰当的谈判技巧，为我方部门争取更大的权利
2.部门间谈判策略之一
-“近攻-后撤”策略
-出价：先向对方提出一个较高要求
-议价：然后与对方部门讨价还价
-保价：最后表示愿意牺牲，提出一个较低要求
-技巧1：每次后撤的幅度，要一次比一次小
-技巧2：每次妥协之后，要尽量要求对方也有让步
3.部门间谈判策略之二
-“承诺一致”策略
-寻找到双方部门共同公认的某项准则
-公司/组织/领导做出过的公开声明、条例
-社会道德、礼仪规范、默认的行业规矩
-巧妙地迫使对方作出该承诺，话由对方口中说出
-一旦对方的行为有违该准则，会下意识受到反弹约束
4.部门间谈判策略之三
-“红白脸”策略
-视频案例：影视剧中警察与犯人，扮演红白脸
-故事案例：真实的*与伊朗谈判过程中使用的红白脸策略
-技巧1：为自己主动设置一个“背后权威”，增加主动性
-技巧2：扮演红脸的不一定是具体人，可以是流程、条例
5.部门间谈判策略之四
-“故意逼迫说*”策略
-设置一个极端答案，故意让对方反对你，逼迫作出相反选择
-预设好立场很重要，在谈判中掌握主动权
-适用于对方不理睬、拖延、消极不配合的情况下
6.部门间谈判策略之五
-“非正式场合沟通”策略
-中国式常用的非正式场合：饭厅、楼道转角、电梯、联谊现场、顺路车上、他人座位……
-心理效应：在办公室沟通过于正式，离开办公室反而卸下防御
-打开心扉，在轻松氛围中与对方同事坦诚沟通的好环境
7.面对多部门的同时协调沟通法则
-多部门沟通协调会议
-扮演好你统筹协调的角色
-强势是必不可少的
-定好目标/划清界限/申明规则
-对时间的掌控，照顾到每个人及其背后的部门需求 

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