关于OA办公系统的成本，这是许多企业在规划和选择OA系统时都会考虑的问题。OA系统的成本并非一成不变，它会因为各种因素而产生很大的差异，从几百万的高端项目型OA，到几万、几千元的产品型OA，甚至是免费的OA都有。那么，如何评估OA的成本呢？

我们可以根据实施方式将OA办公系统的成本分为两大类：产品化实施和OA定制开发。

产品化实施指的是企业对于OA系统的需求较为基础，只需要购买和使用厂商的标准产品功能即可满足日常办公需求。这种方式的实施周期较短，价格相对较低，一般在数千元到数万元之间。不同厂商的产品、技术服务模式和定价策略会有所不同。

而OA定制开发则是指企业对于OA系统的需求超出了厂商现有产品的范围，需要在标准产品的基础上进行个性化的定制开发。这种方式的收费会根据定制开发的要求和复杂程度而定，价格区间可能在几万、几十万到几百万不等，实施周期也相对较长，可能需要几个月甚至几年时间。

除了上述两种模式，还有许多其他因素会影响OA项目的价格。其中，用户对OA的要求、厂商的产品和服务策略、产品的技术架构等都是关键因素。

那么，实施OA需要关注哪些投入呢？不同厂商的服务和收费模式可能会有所不同。常见的收费模式包括基础软件费用、按许可用户数收费、按功能模块的多少收费、OA定制开发费用、OA实施和服务的费用以及其他可能的费用。还需考虑硬件费用（如OA服务器和网络）、系统软件费用等OA产品以外的费用。

以承元OA为例，其擅长于功能扩展和二次开发，服务收费方式分为标准产品和标准产品+二次开发两种模式。当我们询问一套OA办公系统多少钱时，更恰当的回答应该是根据企业的具体需求，实施一个OA项目需要投入多少成本。

实际上，购买OA软件只是实施OA办公系统的其中一部分费用。除了软件费用，还需考虑硬件和网络成本、系统软件成本以及人力成本等。软件的成熟度和可维护性、二次开发成本等也是需要考虑的因素。

一套OA办公系统到底多少钱，并不是一个简单的答案。它取决于企业的需求、厂商产品与服务等多个方面的因素。在选择OA系统时，我们更需要关注的是系统的性能、稳定性、扩展性、可维护性以及服务等方面，而非仅仅关注价格。薪酬分配与绩效考评在国有企业中一直备受关注。一个公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对于激发员工的工作热情和积极性，推动企业的发展，具有不可忽视的作用。

当前，为了提升国有企业的核心竞争力，很多企业正在进行企业管理方面的改革，尤其是薪酬分配与绩效考评方面的改革。在改革过程中，国有企业还存在着一些问题。

一、当前国有企业薪酬管理存在的问题

现阶段，我国国有企业已逐渐向现代企业制度转型。随着企业的发展和制度的变革，企业自主经营的地位得以确立，但薪酬管理方面还存在诸多问题。

1. 薪酬管理基础工作薄弱

在许多国有企业中，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作不够扎实，方法不够科学，不够公平。薪酬管理仍停留在经验管理阶段，制度不健全，机制不完善，缺乏有效的激励机制。现行的岗位技能工资制度以技能为主，但年资影响过大，导致员工满意度不高，不利于调动青年员工的工作积极性。

2. 政企不分，干预过多

政企不分的状况依然存在，对企业的薪酬管理干预过多。尽管国有企业拥有较大的内部分配自主权，但在实际操作中，工资总额的决定权仍由有关部门掌握，这导致企业的薪酬管理自主权难以落实，影响了内部分配制度改革的质量。

3. 薪酬水平与市场价位脱节

大多数国有企业的薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。调查显示，企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的工资水平普遍低于市场价位。这种状况对企业吸引和留住人才极为不利。

4. 分配上过分强调按效益分配

在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益。这种分配方式导致某些员工出工不出力却因企业效益好而获得高报酬，而某些人虽贡献大却因企业效益不佳而得不到相应报酬，形成了分配上的新大锅饭。

5. 人力资本价值未得到应有体现

在企业经营管理者的报酬收入水平偏低的知识经济时代的人力资本价值被忽视。目前对企业家的报酬激励方式比较单一，未能充分体现人力资本的价值作用。

6. 晋升通道单一，管理独木桥现象普遍

国企普遍存在晋升通道单一的问题，员工都盯着管理岗位，希望挤过管理独木桥以提高收入。这往往导致优秀专业人才流失，而管理者数量过剩。

二、国有企业薪酬管理现存问题的解决对策

解决国企薪酬体系的问题需抓住三个重点：反映职位价值、合理性的薪酬模式、绩效与薪酬的挂钩。针对这些问题，可采取以下措施：

1. 建立科学的薪酬管理体系

要建立工作评价制度，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制。同时建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。

2. 深化薪酬分配制度改革

要彻底改变政企不分的现象，减少对企业薪酬管理的直接干预。的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规。对于一些平均工资水平偏低的企业，可实行“一企两制”，即对普通员工实行岗位技能工资制，对于管理骨干和技术骨干中的市场稀缺人才实行谈判工资制。同时加强劳动力和人才市场的培育和完善社会保障机制。

3. 建立能升能降的薪酬分配机制

一个有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准、合理的工资结构以及动态灵活的运行机制。要根据企业效益、劳动力市场价位的变化及时调整薪酬水平。对于急需的高级紧缺人才应采用高于市场平均值的增长率；对于高于市场价位的简单劳动岗位则应适当控制增资幅度或采取不增资的政策以保持企业的竞争力。

4. 实施全面薪酬战略并建立基本工资制度

清理现有的奖金和津贴项目并将其纳入工资统一管理以简化工资结构并优化工资分配形式根据各类劳动者的特点选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式如对主要经营管理者实行年薪制对科技人员和管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬等以激发员工的工作热情和积极性并提高企业的核心竞争力。同时为打破平均主义关键性管理技术岗位的工资水平应适当提高以吸引和留住关键人才并建立以业绩为导向的晋升机制以激励员工不断进步和成长为企业的持续发展提供有力的人才保障。

薪酬激励的艺术

尽管薪酬并非*或*的激励员工的方式，但它仍然是一个重要且经常被使用的手段。薪酬总额相同，支付方式不同，产生的效果也会有所差异。为员工量身定制适合的福利项目至关重要。一个完善的福利系统对于吸引和留住员工具有重大意义，同时也是公司人力资源系统是否健全的重要标志之一。在薪酬支付方面，需要注重技巧，对不同的人员要采取不同的激励措施。及时、频繁的奖励更有助于取得*的激励效果。减少常规的定期奖励，增加不定期的奖励，可以让员工有更多的意外惊喜，增强激励效果。重视团队奖励也是关键。尽管从激励效果来看，奖励团队相比奖励个人的效果可能较弱，但为了促进团队成员间的合作，防止因工资差距过大导致的心态失衡，建立团队奖励计划仍十分必要。实施科学的绩效管理，使公司进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用*的人才成就*的事业。

结束语

目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战相当严峻，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥其杠杆作用，激励和吸引人才，*限度地调动各类人员的积极性和创造性，是目前的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系将使企业更具竞争力。

关于完善我国国有企业薪酬管理的对策研究

国有企业现有薪酬管理存在的问题以及实施难点

国有企业的薪酬管理制度在长期的演进过程中已经基本实现公平合理，但在对薪酬制度的根本作用以及结构认识上仍存在缺失。具体表现为：一是薪酬管理的相对公平性。国有企业注重的是标准化的公平模式，导致薪酬变动不大，看似公平，但员工却难以感受到薪酬差别。二是薪酬标准不合理。某些低岗位享有较高薪酬，而高技能岗位薪酬却偏低，导致企业人才流失。三是受国有企业机制限制。国有企业的管理主体大部分由控制，导致企业自主决策权受限。四是忽略薪酬制度的根本作用。薪酬制度不仅是报酬，更是对员工工作的证明和嘉奖，但目前许多企业忽视了这一点。

思考国有企业薪酬管理

针对以上问题，我们需要从认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等方面入手。首先建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。其次具体优化薪酬结构，改善薪酬激励方式。最后改变完全控制的传统模式，加强企业的自主控制力。

关于企业管理培训的费用探讨

企业管理培训的费用因提供方式、培训内容、规模等因素而异。一种方式是公司直接邀请讲师上门授课，费用取决于讲师的知名度、专业领域和培训时长。另一种方式是通过专业内训公司提供服务，费用则以课时或项目为单位计费。除了费用考虑外，服务质量、培训效果和长期效益也是选择培训服务的重要因素。为提升培训效果，企业应选择与自身需求匹配的培训方案，与培训提供方共同制定目标，确保培训内容与企业战略、岗位需求相匹配。同时鼓励员工积极参与培训，通过实践应用所学知识，促进个人成长与企业发展。企业管理培训的费用需要综合考虑多种因素以实现*化效益。