管理者团队管理能力培训

课程背景：             
在企业人、财、物、技、讯、时六大资源中，人毫无以为是最重要的资源，甚至有观点将管理解读为管人、理事，其中，中基层管理人员更是承上启下，各级基层管理者作为一线管理工作的直接责任人，承担着各类专业口的管理和支撑职责，是当前市场竞争的生力军。
作为团队管理者在工作日益繁重的情况下，如何做好自己的工作规划，高质量的完成任务？如何带领团队共同作战，让员工价值*化，让高效精英成为团队的标志？这些都是摆在管理者面前的难题！
本课程从管理者的自我角色定位认知能力、授权、激励、绩效管理、团队管理能力、沟通能力等进行针对设计，以及如何抓住关键问题、识别问题的本质并找到问题的解决方案等设计针对性课程，以更好的为管理者的能力提升提供有效的管理手段，促进组织经营绩效的全面提升。

课程收益：     
.帮助管理者明确新时代背景下自身的管理角色定位，清晰管理者应该具备的管理技能，完成从“精兵”到“强将”的思维模式的转变；
.深入认知心态与行为之链接，熟练应用塑造正能量方法，并深度影响团队；
.理解管理者从管事到管人，再到管心的管理理念，并掌握相应管理方法与技巧；提升管理沟通与激励的能力；
.深度认知执行力，熟练应用执行力三要素提升团队执行力；
.熟练应用目标管理方法，强化过程管理，稳步达成目标。
.基于新生代员工心理特点，掌握新生代员工管理理念和方法 。
授课对象：中基层管理者、班组长、店长
授课方式：课程讲授、案例研讨、情景模拟、视频鉴赏、小组讨论等

课程大纲
第一讲：角色定位与思维突破
一、移动互联网背景导入
1.时代在变化——《移动互联网的未来》
2.移动互联网的冲击——《指尖上的中国》
3.管理2.0时代（量子力学、去中心化）

二、管理者自我认知
4.基层管理者的自我认知：从管“事”，到管“人”，再到管“心”
1)管理的三个层面和*
2)从大兵到小将——你的管理潜能有多少？
3)管理困境：用脑太多，用心太少？
4)所谓“管人”：到底管“人”的什么？

三、角色定位：从大兵到小将
1.管理角色认知
——案例分享：约哈里窗口
2.管理者常见错误
1)土皇帝
2)民意代表
3)自然人
4)传声筒

四、自我管理：从优秀到卓越
1.管理思维—心智模式检测
2.打破思维的墙——心智模式
3.是什么限制了我从优秀到卓越
4.从专业迈向管理的思维与能力瓶颈
5.卓越管理者的自我管理三角形：操之在我、要事第一、以终为始
6.卓越管理者的自我管理工具
7.自我超越，成长三级跳
8.从合格到优秀，从优秀到卓越

第二讲：团队正能量提升
一、行为模式与内因解锁
1.讨论：如何用一字形容目前工作状态？
2.不同心智模式下的行为差异
1)案例分享1：富士康管理模式对心态的影响
2)案例分享2：罗森塔尔效应实验
3)案例分享3：皮革公司两个销售员
4)案例分享4：三个砌砖匠
3.消极心态是杀手
1)案例分享：纳粹的“*武器”
2)从员工心态看双因素激励理论
3)员工离职三大风险与三阶内因
4.汉堡模式—四种不同人生态度行为模式

二、提升正向心态秘密—招魂术：回来了
1.压力疏导-不要做焦虑的猴子
2.找到幸福体验感
1)关于幸福的定义
2)幸福的方法
3)情绪管理ABC法则
3.团队能量传递体验——零极限
1)视频教学：遗产
2)视频教学：传递
3)视频教学：《面对巨人》片段
4.提升能量值测试
1)提升能量值方法一：四象限经历写照
2)提升能量值方法二：行为记录与分值赋予

第三讲：从“心”入手—新生代员工管理与团队激励
一、管理环境初探—90后员工心理研究与管理
1.新生代员工心理特征
1)从马斯洛五需求，看新生代员工心理
2.新生代员工职业价值观及其成因分析
3.新生代员工管理理念
1)严于律己宽以待人
2)勇于承担责任
3)充分尊重与人文关怀
4)更多发挥领导力而不是权力（用言行影响和感召下属）
5)赏识员工（好员工是夸出来的）
6)对员工有期望

二、员工态度可以改变吗？
1.积极参与法
2.群体规定法
3.角色扮演法
4.改变外显行为法
5.员工行为塑造——热炉法则

三、有效授权与授责
1.案例研讨：谁的责任？
2.如何授权？授权与授责是什么区别？
3.下属是上司的职务代理人
4.授权与授责的区别
5.如何理解服从与忠诚

四、团队文化塑造：员工激励
1.如何有效激励和表扬优秀员工
2.案例分享：*打出头鸟
3.内激励与外激励
4.表扬的作用
5.激励本人
6.刺激他人
7.马斯洛层次需求理论
8.员工的工作动机
9.Web3.0时代：剧烈的变革，权利的转移
10.有效的激励方式
11.实操演练：使能管理与加水系统
12.案例分享：老人与小孩的故事 

五、团队协作提升：多维沟通与跨部门协作
1.向上管理沟通
1)资源是有限的吗？
2)资源符合的“压强原理”
3)为什么有人可以要到资源，而有人不行
4)向上管理沟通的基本原则和几点行动建议 
2.管理者如何处理与其他团队之间的关系
1)体验活动：尽可能多赢
2)如何看待团队与其他团队的关系，如何看待管理者与其他管理者之间的关系

第四讲：绩效评估与团队沟通
一、团队成员的价值评价
1.思考：对于一个员工的价值评价要包含哪几个维度
2.案例分析：绩效管理与职责、责任的关系
3.绩效管理的三个层次
1)结果绩效
2)行为绩效
3)潜在绩效
4.思考：目前公司绩效管理关注了什么，缺少了什么

二、日常绩效沟通要点
1.四次关键的绩效沟通
1)绩效计划制定沟通方法技巧
2)过程管理沟通方法技巧
3)绩效考核沟通方法技巧
4)评估反馈沟通方法技巧
2.问卷测试：《沟通风格测试》
1)启示1：明确自己的沟通风格
2)启示2：了解四大沟通风格及应对技巧
3)故事研讨：水浒人物绩效沟通
3.视频教学：《关于倾听》
1)启示1：同理心的三种方法
2)启示2：表达同理心的三个误区
3)启示3：倾听的五个层次 
4.游戏体验：《关于理性与感性沟通表达》
1)启示1：理性观点与感性素材的结合
2)启示2：了解上司、下属的表达特征，应对*
5.如何给下属进行绩效反馈与辅导（情景模拟）
1)绩效辅导六阶段
2)绩效反馈工具：BEST法
3)绩效辅导的标准话术

第五讲：锻造高效执行力
情景案例-会议通知执行分析
案例分析-你的结果值多少钱
一、铸造执行力三个要素
1.结果导向
1)工作重在到位
2)执行是我做了吗？
3)案例：一个退伍军人的故事
4)靠结果生存，只为结果买单
5)案例讨论：执行工具YCYA应用
2.责任逻辑
1)责任胜于能力
2)案例讨论：三只老鼠的故事
3)案例讨论：责任和职责的区别
4)案例：让猴子回到主人身边
5)执行工具：消灭借口的4R法
3.执行法则
1)服从法则：以服从为天职
2)热炉法则：一烫就怕
3)目标法则：瞄准一只野兔
4)*法则：做自己最擅长的，直至成功
5)速度法则：先开*再瞄准
6)裸奔法则：没有退路就是出路

二、执行四大流程及应用
1.复杂的事情简单化
2.简单的事情量化
3.量化的因素流程化
4.流程化的因素框式化
管理执行体验：一念之间

第六讲：目标计划与管理
——案例分享-目标的威力，惊人的结果
一、有效目标制定
1.管理者常见目标制定错误
2.目标制定原则（SMART原则）
1)S:明确性
2)M:可衡量性
3)A:可实现性
4)R:实际性
5)T:实际性
案例分析：请根据案例内容，结合目标制定原则，指出其中不足并给出建议。
3.目标制定参考因素
1)客观因素（过往业绩、本月总体指标等）
2)主观因素（结合其他因素在客观基础上对个体指标进行微调）
工具解析：目标制定工具解析与应用。
4.有效目标分解
1)团队目标分解常见错误
2)目标分解维度解析
方法介绍及演练—剥洋葱法应用与实战
5.特殊节点目标分解
1)月度非周末天数统计
2)月度周末天数统计及目标系数分析
3)月度节假日统计及目标系数分析
4)周目标、日目标确认
工具解析：目标分解工具解析与应用。
实战演练：请结合团队现状，应用目标分解方法、结合解析工具，对个人进行周目标、日目标分解。

二、目标下达与过程计划
1. 目标沟通与下达方法
1)直接下达法适用性分析
2)利益下达法适用性分析
3)对比下达法适用性分析
2. 目标沟通与下达技巧
1)未雨绸缪-提前准备是基础
2)事先沟通-充分尊重很重要
3)条件谈判-适当支撑是必须
4)齐心协力-最后承诺不可少
3.目标达成计划制定
——案例分享—你所谓的目标，是否只是空话？
1.目标达成SWOT模型解析
1)S:目标达成优势分析
2)W:目标达成劣势分析
3)O:目标达成机会分析
4)T:目标达成威胁分析
——实战演练：请结合本月目标，做目标达成SWOT分析。
4.量化的销售管理模型分析及应用
1)销售管理基础模型解析
2)目标达成实施保障性分析
讨论&总结：结合每月接触客流与成交率参考值，预估本月自然销售销量，并估算达成占比。
讨论&总结：结合本月自然销售现状，制定非日常目标达成方案，并给出量化的销售分析。目标达成计划制定
工具解析：月度计划*解析
工具应用演练：结合本月目标，详尽制定本月达成计划（日常销售占比，特殊业绩与规划）

三、精细化过程管理
1.目标服务—必要的能力提升
1)落地性能力辅导实施原则
2)能力辅导实施流程
2.目标监督与跟踪
——视频分享：死亡爬行
1)考核制定—要求指向哪里，考核就指向哪里，有要求必有考核。
2)过程监督—员工只做检查的，不做要求的
3)销售管理KPI工具解析与应用
案例探讨1：目标下达完后，下级对目标极其麻木，没有强烈的完成意愿，导致进度落后，最终无法完成，如何解决？（每日KPI下发、每日激励、每日考核与及时兑现，每日分析改善的方法应用）
案例探讨2：如果对下级的管理太严格，容易产生抵触情绪或做法，该如何解决？（软硬兼施、管理控制力模型分析及应用）
案例探讨3：作为管理者，员工工作中时常碰到困难求助与我，而涉及到公司配合事项我未必都能协调到位，支撑不力打击员工积极性，并以此作为未能完成任务的理由，该如何解决？（下级反馈问题分类及其处理方式应用）
3.目标管理下的会议管理
1)会议常见四大现状
——案例分享-万达开会，没人敢睡
2)会议管理目的：解决问题
3)会议类型及管理方式
4)提高会议效率六大方法

管理者团队管理能力培训